Réinventer son modèle d’affaires : un levier incontournable de la transition environnementale

Malgré les efforts croissants des industries et des entreprises pour lutter contre le changement climatique et la dégradation de l’environnement, nous ne sommes qu’au début d’une transition longue et systémique vers un avenir plus durable et respectueux de l’environnement. 

L’une des principales raisons pouvant entraver la transition environnementale d’une entreprise est l’absence de remise en question des modèles de production actuels. Ces modèles ont pourtant été conçus au XIXe siècle, dans une époque où les critères environnementaux n’étaient pas pris en compte. 

Peu importe à quel point nous essayons de “réparer” ou d’améliorer un système défectueux, nous n’atteindrons jamais le niveau de performance environnementale cible. Les objectifs environnementaux étant de plus en plus exigeants, il est nécessaire de s’extraire des logiques d’optimisation et de concevoir de nouveaux systèmes compatibles des enjeux environnementaux actuels.

Réinventer pour s’affranchir des choix de conception du passé

Nos modèles industriels et économiques actuels sont un héritage de la révolution industrielle du 19ème siècle, et de choix de conception qui ne prenaient pas en compte ni la rareté des matières premières, ni la pollution en amont, en aval et pendant le procédé de fabrication. Ce sont des modèles qui ont principalement répondu à des enjeux de performance économique, de rapidité et d’efficacité.

Les entreprises se retrouvent donc à optimiser la performance environnementale de systèmes qui, à l’origine, n’ont pas été conçus pour l’être – des systèmes énergivores, consommateurs en matières premières et abondants en déchets. Et tant que les entreprises resteront dans cette logique d’optimisation, elles se heurteront aux limites mêmes de leur modèle et, dans la majorité des cas, ne parviendront pas à atteindre les objectifs environnementaux définis par les réglementations actuelles ou à venir.

C’est un phénomène que nous appelons le “mur invisible de la R&D”, bien connu dans les activités de R&D. Lors de l’optimisation d’un système, les premiers efforts sont bien récompensés et des améliorations significatives sont rapidement apportées. Mais, avec le temps, il devient de plus en plus coûteux d’optimiser le système et les gains de performance sont de plus en plus faibles.

Les entreprises, face à l’urgence climatique, doivent donc opter pour la Réinvention, une démarche visant à réinventer en profondeur un produit, un service, un modèle d’affaire ou un processus historique, en s’affranchissant des choix et des modes de conception du passé. Un bon exemple de réinvention est celui de la transformation d’Umicore, historiquement une société minière en Belgique et devenue une société de raffinage et de recyclage de métaux précieux dans les années 2000. Cette transformation a exigé la réinvention totale de ses activités et de son expertise.

 

Les trois dimensions de la réinvention

L’exemple d’Umicore donné précédemment correspond à une transformation radicale du positionnement de l’entreprise. Une entreprise peut en fait jouer sur une ou plusieurs dimensions de réinvention pour réduire drastiquement son empreinte environnementale.

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Prenons l’exemple d’un leader européen de l’emballage, avec lequel nous avons commencé à travailler en 2019. Nos travaux avec l’équipe R&D se sont d’abord concentrés sur la réinvention du processus de fabrication, qui a permis de revaloriser plus de 30% d’énergie thermique, soit une économie de 1,5 million d’euros par an. En 2020, nous nous sommes attaqués à la deuxième dimension – leurs produits, en transformant complètement l’architecture du packaging. Cette démarche a permis de réduire de 40% la quantité de matière première utilisée, et donc les émissions CO2 associées au sein du processus de fabrication. L’ordre de réinvention correspondait naturellement à l’expertise de l’équipe de R&D de cette entreprise manufacturière. Le travail sur ces deux premières dimensions a déjà donné des résultats significatifs, mais il est possible de pousser l’ambition encore plus loin.

Le modèle d’affaires de cette entreprise repose en effet sur un modèle de vente à l’unité et à usage unique. L’entreprise reste donc attachée à un système très consommateur d’énergie et de ressources. La réinvention du modèle d’affaires représente donc un potentiel significatif de réduction de l’impact environnemental. S’attaquer à cette dimension signifie une refonte profonde de l’utilisation et des fonctionnalités du produit, de la chaîne de valeur et des relations avec les fournisseurs et les clients.

Compte tenu de sa nature systémique, cette dimension dépasse bien souvent le périmètre d’action traditionnel de l’entreprise, et il est donc compréhensible qu’elle soit la plus difficile à traiter. Mais précisément en raison de cette nature systémique, elle peut nous permettre de transformer en profondeur des industries complètes, avec un potentiel significatif de réduction des impacts environnementaux.

Il existe des exemples d’entreprises qui commencent à expérimenter sur cette troisième dimension de la réinvention, en repensant les règles des modèles d’affaires les plus communs, hérités des siècles précédents : l’usage unique, l’achat unique et l’usage individuel.

 

Attaquer la troisième dimension de la réinvention : les exemples phares

Les produits à usage unique ou jetables sont des produits dont la durée de vie est limitée dans le temps. L’un des exemples les plus marquants est celui du géant du pneumatique Michelin, qui a expérimenté le passage d’un modèle de vente de pneus à l’unité à un modèle de paiement à l’usage. Ce modèle permet d’aligner les intérêts économiques et environnementaux, en encourageant à maximiser l’utilisation et la durée de vie d’un pneu. Ce service est également plus avantageux pour les clients, car il est source d’importantes économies. Pour les clients du secteur du transport routier, une bonne maintenance de l’équipement permet par exemple de réduire la consommation de carburant de 2,5 litres par 100km pour le transport longue distance (soit 8 tonnes d’émissions de CO2).

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D’autre part, le modèle de l’achat unique correspond à des produits qui peuvent potentiellement durer indéfiniment, mais les clients ont tendance à en vouloir ou en posséder plusieurs, comme les vêtements, chaussures, ustensiles de cuisine, etc. Plusieurs entreprises établies dans l’industrie du textile et de la mode commencent à trouver des réponses. Par exemple, Kering a récemment investi dans Vestiaire Collective – un marché de seconde main pour les vêtements de luxe dont la valorisation atteint aujourd’hui 1,7 milliard de dollars. Pour pousser le modèle plus loin, on pourrait se demander s’il est possible de limiter la perte en valeur de ces produits au cours de leur cycle de vie, voire même d’augmenter leur valeur. C’est le principe de l’upcycling ou du Kintsugi, qui consiste par exemple à réparer des poteries cassées avec de la poudre d’or.

Enfin et surtout, le modèle de l’usage individuel peut être facilement remis en cause pour les produits ayant une longue durée de vie mais qui peu souvent utilisés. Il est courant que chaque foyer en possède, même si leur utilisation n’est pas toujours très fréquente, comme les ustensiles spécialisés, les outils ou même des parties de domicile. Airbnb est devenu un exemple classique de monétisation des espaces non productifs et peu utilisés d’un ménage. La plateforme créée de nouveaux fournisseurs et clients d’espaces à louer en monétisant de petites unités de location, comme la mise à disposition d’une chambre pour une courte période. Le même modèle de partage et mutualisation s’applique aux appareils domestiques, avec des plateformes de location d’outils comme Bricolib, Allovoisins ou Kiwiiz.

 

Conclusion

Les grands défis tels que l’urgence climatique et la dégradation de l’environnement exigent des transformations profondes et systémiques. Et cette réinvention de nos industries, doit se jouer sur les 3 dimensions – procédé, produit et modèle d’affaires. Car c’est en déconstruisant le modèle historique de votre organisation sur chacune de ces dimensions, en remettant en question les éléments les plus profondément ancrés, que l’on construira ces nouveaux modèles.

Pour réussir cette démarche de Réinvention, votre entreprise doit faire le point, en répondant à ces questions : Quelle dimension de la réinvention était traitée auparavant ? Quels résultats ont été obtenus ? Serait-il intéressant d’aller plus loin en vous attaquant à d’autres dimensions ou périmètres ?… Pour certaines industries, par exemple le prêt-à-porter, l’automobile ou les biens de consommation, si l’on n’aborde pas la dimension du modèle d’affaires, on ne s’attaque pas au levier le plus important et on risque de passer à côté des possibilités pour un changement qui véritablement fait sens.

 

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> Anh Nguyen : Co-fondatrice de la BU StimShift, Anh produit des études et analyses en matière d’innovation de rupture et de méthodes de conception innovante au service de la transition environnementale. En dehors de Stim, sa recherche personnelle porte sur des alternatives de production, de consommation et de mode de vie moins énergivores et moins producteurs de déchets. Elle écrit à ce sujet sur son blog Waste is a Failure of Design. Suivez-la sur Linkedin.

> Auriane Clostre : Co-fondatrice de la BU StimShift, Auriane a une obsession : diviser l’empreinte environnementale des entreprises. Pour cela, elle met au service de ses clients l’expertise Stim en matière d’innovation de rupture et de méthodes de conception innovante, pour les aider à se réinventer face à l’urgence écologique. En dehors de Stim, elle anime des Fresques du Climat pour former aux mécanismes du dérèglement climatique et photographie des espèces animales européennes pour sensibiliser à la protection de la biodiversité de notre continent. Suivez-la sur Linkedin.

> Colette Ménard : Associée et Directrice Scientifique chez Stim, co-fondatrice de la BU StimShift. Ayant rejoint l’entreprise dès sa création en 2013, elle a rapidement pris en charge le développement des méthodes et outils pour piloter les activités d’innovation. Dissocier ses engagements militants de son implication au quotidien chez Stim est vite devenu impossible, ce qui a amené les premières réflexions internes sur la contribution de Stim. Aujourd’hui convaincue que Stim a un vrai rôle à jouer dans la transition environnementale des entreprises, elle développe cette activité au travers de la BU Shift. Suivez-la sur Linkedin.

 

 

 

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