3 étapes pour construire sa stratégie d’innovation (3/3) : En faire plus avec moins – construire un portefeuille de projets sur mesure

Une fois son profil d’ambition d’innovation identifié, il est temps pour l’entreprise de faire du ménage. C’est l’étape Marie Kondo du portefeuille de projets innovation !

 

Pour cela, il faut opérer, ce que l’on appelle, chez Stim, l’Innovation Gap. L’Innovation Gap est l’écart entre le portefeuille de projets actuel et le portefeuille cible du profil d’ambition d’innovation identifié. En effet, à chaque profil d’ambition d’innovation correspond un portefeuille cible, des zones de la Matrice Stim où concentrer les efforts.

 

Comment définir les niveaux d’effort ? Il y a 3 types d’activités en innovation : Generate, Assess, Activate. L’entreprise commence par proposer de nouvelles pistes permettant d’aborder un enjeu identifié. Elle en évalue le potentiel. Puis, elle passe à l’échelle et déploie la ou les solution(s).

 

On peut considérer 3 niveaux d’efforts associés à ces 3 activités :

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  • Watcher (effort minimal) : simplement comprendre ce que signifie jouer sur tel ou tel terrain d’innovation et détecter lorsque le sujet devient incontournable pour l’entreprise
  • Quick Follower (effort moyen) : bien comprendre le sujet et s’y préparer activement en développant les compétences ou infrastructures nécessaires afin d’être prêt à bouger quand cela sera nécessaire
  • Leader (effort élevé) : c’est pour ce niveau d’effort que les investissements et les risques sont les plus importants. En tant que pionnier, il faut non seulement mettre des efforts pour développer la solution mais aussi pour préparer l’écosystème. Transformations internes lourdes pour déployer ou commercialiser l’innovation, tests et évaluation du potentiel marché, campagnes de communication et d’éducation du marché, éventuellement du lobbying auprès des institutions pour faire évoluer la réglementation… Ce niveau d’effort est lourd pour l’entreprise.

 

Revenons à l’Innovation Gap. A partir de l’ambition d’innovation définie, on prend le portefeuille cible, le portefeuille actuel et l’on identifie :

  1. Les projets à renforcer : les projets existants qui répondent tout particulièrement aux enjeux stratégiques
  2. Les projets à couper : les projets qui ne répondent pas aux enjeux stratégiques et donc qui n’auront pas le soutien escompté
  3. Les projets à lancer : les projets manquants, qu’il faudrait initier pour répondre aux enjeux stratégiques

 

Il est possible qu’une entreprise ait tous les bons projets pour traiter ses enjeux stratégiques et pourtant, que ces projets ne suscitent pas l’adhésion en interne. Faire ce travail de structuration du portefeuille permet de rétablir une logique, un fil rouge qui permet de renouer le dialogue entre COMEX et équipes opérationnelles. Le COMEX comprendra ce qu’il peut attendre de ses équipes et les équipes sauront quels projets pousser et comment les défendre.

 

Un autre avantage, loin d’être négligeable, est l’allocation des ressources. Il est tentant, pour les entreprises, de faire ce que Steve Blank appelle le “théâtre de l’innovation”. Pour se rassurer, les entreprises font prévaloir la forme sur le fond, le moyen sur le but. Elles font une grande représentation d’innovation : workshops, hackathons, open innovation, acquisition de startups… sans savoir précisément l’impact recherché sur la croissance de l’entreprise.

 

La démarche de structuration du portefeuille avec les profils d’ambition permet de rétablir le lien entre innovation et enjeux stratégiques. Grâce à cela, il est possible pour les équipes de jauger leurs efforts et de déployer des activités innovation adaptées. Ce faisant, les équipes peuvent drastiquement réduire leurs investissements tout en garantissant de meilleurs résultats sur la croissance de l’entreprise.

 

Exemple :

 

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L’entreprise pétrolière et gazière française, Total, évolue sur un marché relativement concurrentiel d’hyper acteurs intégrés. Les menaces de nouveaux entrants sont très faibles en raison de fortes barrières à l’entrée et du poids des régulations. En revanche, le moindre faux-pas de sa part peut avoir de lourdes répercussions sur ses parts de marché. Il paraît alors tout naturel pour cette entreprise d’adopter un profil de Dérisqueur.

 

Pour répondre à cette ambition d’innovation, voici comment doivent se placer les projets d’innovation de l’entreprise :

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Compte-tenu de la situation, Total n’a pas particulièrement besoin de révolutionner son marché. Elle n’a pas d’enjeux à être pionnière. L’essentiel pour cette entreprise est de s’assurer qu’elle ne passe à côté d’aucun bouleversement majeur. Et pour cela, elle doit opérer des activités de génération d’idées et une veille fine sur l’ensemble de la matrice, sur des innovations plus ou moins en rupture.

 

Et c’est ce qu’elle fait ! Très tôt, Total s’intéresse aux énergies renouvelables sans pour autant y attribuer un investissement fort. Au fil des années, elle adapte son positionnement. La faiblesse de l’effort consacré a pu être interprétée comme du green-washing, une communication vers un positionnement écologique sans prises de dispositions effectives. Pourtant, c’est cette posture de veille assez fine qui lui a permis d’être un pionnier des technologies photovoltaïque puis de l’énergie biomasse et du CCUS (captage, stockage, transport et valorisation du C02).

 

 

A retenir : 

  • On calque deux portefeuilles de projets innovation : le portefeuille actuel et le portefeuille cible
  • Cela permet d’identifier l’Innovation Gap : les projets à renforcer, les projets à couper et les projets à lancer
  • Les avantages : minimiser les efforts et les investissements alloués à l’innovation tout en les plaçant sur les projets les plus stratégiques, obtenir un rationnel aux décisions d’innovation et une roadmap claire et partagée

 

Pour conclure, si aujourd’hui les entreprises sont câblées pour opérer leur stratégie d’entreprise, pousser le modèle existant à l’asymptote jusqu’aux 3 prochaines années (peut-être), préparer ses nouveaux relais de croissance à 3 ans, 5 ans, 10 ans n’est pas aussi simple. Rapidement, les entreprises font prévaloir les moyens sur les fins – à en oublier ce qu’”innover” signifie. Le flou dans lequel elles se trouvent n’est pas sans conséquence. Des investissements lourds sans résultats, des équipes démotivées, et des risques de disruption dont l’entreprise ne sera pas protégée…

 

Heureusement, il existe des stratégies dans l’inconnu. Il est possible de garantir que l’entreprise choisisse le bon chemin vers la construction de son futur en empruntant 3 passages obligés : rétablir un langage commun autour de l’innovation, remettre l’innovation au coeur de la stratégie grâce aux profils d’ambition d’innovation et construire un portefeuille de projets sur-mesure.

 

Ces étapes sont à réitérer fréquemment afin de garantir que les équipes de direction et les équipes innovation sont bien alignées, et que le bon niveau d’efforts et d’investissements sera mis sur des innovations qui permettent à l’entreprise de faire évoluer ses avantages compétitifs.

 

 

Pour lire les 2 premières parties de la chronique « 3 étapes pour construire sa stratégie d’innovation »

>>> Partie 1 : S’aligner sur une définition d’innover <<

>>> Partie 2 : Définir le profil d’ambition d’innovation du COMEX <<

 

 

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