Innover dans les grandes entreprises : Comment dépasser le Corporate Venturing ?

De nombreux dirigeants ont une stratégie d’innovation qui s’apparente au corporate venturing. L’innovation n’a pas lieu dans l’entreprise mais repose intégralement sur le rachat de startups innovantes au moment voulu.

 

Alors, vraie ou fausse bonne idée ? Le corporate venturing est-il vraiment la solution pour sauver et renouveler son entreprises ? 

Le mythe de l’innovation par les startups

Les startups ont le vent en poupe, en France comme ailleurs – et c’est une bonne nouvelle. Mais est-il réellement pertinent de leur faire porter l’entière responsabilité d’innover pour le monde entier ?

 

Il est vrai qu’à sa naissance, une startup innove en lançant une nouvelle offre sur le marché, venant parfois bouleverser profondément – c’est-à-dire disrupter l’ensemble des acteurs de ce marché. Pour autant, une fois son marché et son offre stabilisés, une startup est-elle encore capable d’innover radicalement ? Pas vraiment, semblerait-il : quoi de neuf ces cinq dernières années chez AirBnB ? Une grande rupture en vue chez BlaBlaCar ? on y observe des évolutions à la marge, des optimisations du modèle dignes d’une grande entreprise établie. Rien de très nouveau non plus du côté de King depuis son jeu Candy Crush.

 

Comme la définit Steve Blank, la startup est une organisation temporaire en recherche d’un business model “répétable et scalable”. Cette définition a le mérite de nous rappeler qu’AirBnB n’est donc plus une startup en 2016 – et ce depuis longtemps – malgré la forte croissance que l’entreprise affiche ainsi que les nombreux abus de langage la désignant encore comme telle.

 

Alors, pourquoi les concepts de startup et d’innovation sont-ils si souvent mis en parallèle ? Sûrement parce qu’innover est a priori plus simple pour une startup : pas de structure préexistante, pas de processus cristallisé… tout est encore possible. A l’inverse, un acteur établi semble présenter plus de difficultés à se réinventer profondément. C’est ce que le chercheur Clayton Christensen, professeur à Harvard, décrit dans son livre  “The Innovator’s Dilemma”.

 

Racheter des startups – une solution miracle ?

On pourrait alors être tenté de racheter ces jeunes pousses dès qu’elles commencent à faire leurs preuves plutôt que d’innover en intern

 

Et on aurait raison de le faire :

  • Tout d’abord, c’est confortable de ne pas avoir de bouleversements majeurs à subir : pas de grand changement de culture à mener, pas de transformation de l’organisation – “juste un petit billet” à sortir.
  • Ensuite car le risque est relativement limité : racheter une startup, c’est investir dans un modèle fraîchement validé, sous réserve de le faire au bon moment. Le prix exact de cet investissement a l’avantage d’être connu à l’inverse de celui d’un grand projet de recherche au budget toujours incertain.

 

La start-up Jet a été rachetée par Wallmart

Jet.com (site d’e-commerce) a été rachetée par Walmart 3,3 milliards de dollars en août 2016, 1 an après son lancement. Bonne ou mauvaise stratégie ? Source

 

Mais cette situation, idéale au premier abord, présente des limites :

  1. L’intégration d’une nouvelle pousse au sein d’une entreprise établie, aux modèles et logiques d’opérations bien différentes, n’est pas si aisée, d’autant plus que le modèle et les processus historiques de la startup ont tendance à se trouver absorbés par ceux de la grande entreprise qui l’a rachetée.
  2. L’investissement miracle, sans risque et à faible coût n’existe pas. Ces deux caractéristiques s’excluent mutuellement. Soit le rachat a lieu tôt, à budget raisonnable mais avec un fort pari sur l’avenir. Soit il a lieu plus tard mais au prix fort, une fois le potentiel de la startup démontré.

 

Les vraies questions à se poser

Il est donc judicieux de porter son attention sur deux questions de management de l’innovation fondamentales et pourtant trop rarement traitées.

 

En premier lieu, pour acheter des startups au bon prix, il faut les avoir repérées avant les autres acheteurs et être là au bon moment. Il faut pour cela être capable d’identifier très en amont des acteurs émergents à potentiel, dont les activités sont parfois éloignées de son métier et qui n’ont pas encore pénétré son marché…Pour dépasser cet écueil, il existe à ce jour deux approches valides :

  • A l’américaine : il s’agit de financer des jeunes pousses dont l’activité est plus ou moins en lien avec la sienne, via des incubateurs (éventuellement corporate) ou diverses initiatives, et d’attendre qu’elles portent leurs fruits
  • A l’économique : cette approche consiste à explorer méthodiquement les potentiels de rupture concernant son métier en organisant une veille d’un type nouveau : très en amont, à faibles coûts, mais génératrice de beaucoup d’économies

 

La seconde question cruciale en matière de management de l’innovation consiste en la capacité à identifier les activités qui se prêtent au rachat. Car même si cette démarche est séduisante, il existe des cas où racheter une startup est vain, par exemple :

  • Ceux où l’articulation avec les activités actuelles de l’entreprise est impossible
  • Ou encore lorsque le sujet ne peut pas être traité sans capital massif et que les chances de succès d’une petite structure sont tellement ténues que la startup risque de ne jamais émerger.

 

Le rachat : un outil parmi d’autres…

Racheter des startups est donc un outil intéressant qu’une entreprise peut mobiliser. Mais cet outil n’est efficace que s’il est employé correctement et dans les cas adaptés.

 

Tout l’enjeu est donc de sélectionner la bonne démarche à entreprendre, propre à chaque nouveau projet d’innovation : Développement interne ? Spin-off ? Partenariat ? Joint venture ? Corporate venturing ? Incubateur Interne ? La liste est longue.

 

Il en existe plusieurs pour piloter ces prises de décision et dépasser l’intuition seule.

 

Afin d’assurer le pilotage et la construction d’une stratégie d’innovation la plus pertinente possible, les entreprises devraient s’appuyer sur les outils précédemment cités. Cette démarche est justement celle qu’a adoptée Stim pour chacune des 190 missions qu’elle a réalisées.

 

 

 

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Télécharger notre étude de cas sur l’Internal Startup Call – un des plus ambitieux projets d’innovation en France

Le succès de Société Générale avec L'internal Startup Call

 

 

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