Du labo de gestion à Stim : Quand des experts en management créent l’entreprise de leurs rêves

La genèse de Stim

Stim est née, en 2014, de la rencontre entre un chercheur en sciences de gestion (Frédéric Arnoux) et un ingénieur et jeune manager (moi – Benjamin Duban). Frédéric et moi avons comme background commun une expertise issue de nos travaux sur l’innovation au CGS (Centre de Gestion Scientifique des Mines Paristech).

Ce point de départ donnera deux colorations atypiques au projet Stim qui prennent tout leur sens dans l’histoire à suivre :

  • la première : est que nous avons travaillé au contact des meilleures théories et équipes de recherche sur la conception et l’innovation. Cela explique le domaine d’expertise de Stim, mais aussi le fait que tout sujet soit abordé chez Stim comme un projet de conception.
  • la seconde : est liée à l’approche du CGS, qui comme son nom l’indique – analyse, théorise et repense la gestion d’entreprise. Nous avons donc l’habitude de considérer l’entreprise, en elle-même, comme un objet à analyser et concevoir.

Stim = le prototype de notre entreprise idéale

Dès le départ, nous avons donc naturellement appliqué nos approches habituelles : nous avons conçu Stim. Nous avons réfléchi à chacune de ses composantes et décidé de chacune d’entre elles : ses offres, ses clients, ses modèles d’affaires, son organisation, les équipes en interne, les types de process, les activités clés, la culture qu’on voulait y voir, le temps de travail de l’équipe, la qualité de vie, le niveau de vie de chacun, etc.

 

Pour mettre en œuvre tout cela, nous avons repris des approches de conception qui nous paraissaient compatibles avec un niveau d’incertitudes : nous ne savions pas si nos idées allaient marcher, ni même si elles allaient nous satisfaire.

 

Concevoir et prototyper l’entreprise indéfiniment

Nous avons donc croisé les méthodes de conception innovante (qui permettent de très largement remettre en question les idées arrêtées) avec des approches de prototypage itératives pour mettre Stim sur pied.

 

A chaque pas, nous nous sommes permis de mettre en place des expérimentations parfois très ambitieuses : supprimer tout le management, changer totalement de cible clients, changer les méthodes de vente, réorganiser toute l’opération quotidienne, mettre en place des objectifs collectifs communs, supprimer les évaluations individuelles… Et nous l’avons fait sans risque car nous regardions en permanence ce qui se passait.

 

Concrètement, cela signifie que nous faisions des points d’arrêt réguliers pour évaluer ou non : toutes les semaines pour les détails du quotidien, tous les mois pour les questions un peu plus lourdes et tous les quatre  à six mois pour les grandes orientations de l’entreprise.

 

Tout cela a donné ce qui est en train de devenir un des fondamentaux du modèle Stim : une machine à apprendre au coeur de l’entreprise, un organe dont la seule fonction est de lister ce que nous avons collectivement compris et appris et d’en tirer des conséquences.

 

Dans sa version actuelle, la machine à apprendre va même plus loin. En effet, elle dirige les actions du collectif pour favoriser l’apprentissage à moindre effort sur les sujets clés pour Stim.

 

management and teamwork

 

Il est difficile, après quatre années de compter le nombre de pivots de l’entreprise : est-ce la V5 ou la V134 de Stim, ce n’est qu’une question de granularité. Mais ce qui est sûr, c’est que l’entreprise n’est jamais statique.

 

Chaque mois voit son lot d’évolutions, parfois anecdotiques, souvent significatives… et la seule chose qui compte c’est que Stim soit dotée des mécanismes d’analyse et d’évolution pour la suite.

 

Innover toujours

Parmi les changement actuels dans le management, il y a la place de l’innovation au sein de l’entreprise. L’innovation profonde, celle qui prépare les grandes ruptures, est désormais un facteur de survie des entreprises à moyen terme.

 

En tant que spécialistes de ces sujets, nous avons mis en place deux grandes mesures auxquelles nous croyons profondément.

 

Sanctuariser du temps pour les activités de renouvellement de l’entreprise

Chez Stim, 40% du temps de l’équipe a été dédié aux activités de renouvellement de l’entreprise.

 

Ainsi, chacun a en plus de ses missions clients une contribution à la transformation de Stim : de l’exploration d’un business tout à fait nouveau, en passant par la mise en place d’une transformation validée récemment.

 

En plus de bloquer ces 40% du temps de chacun, l’expérience nous a montré qu’il était difficile de les protéger des activités d’exploitation usuelles (missions clients, livrables projets, …).

 

Ainsi, nous avons construit ce que nous appelons les “Boosts” – deux journées mensuelles où toute l’équipe est rassemblée pour travailler ensemble sur ces sujets à long terme transformants – tous isolés de nos activités quotidiennes.

Systématiser l’exploration et le renouvellement

Afin de tirer parti efficacement de ces moment de travail sanctuarisés, nous avons bien entendu utilisé chez Stim les méthodes que nous  mettons au point pour nos clients : l’exploration de terrains nouveaux se fait avec la méthode C-K pour s’assurer de ne pas rater d’idées innovantes.

 

Nous travaillons par la suite avec des logiques de réduction d’incertitude qui permettent de nous assurer :

  • d’une part, que nous n’investissons pas de ressources dans une piste non validée,
  • et d’autre part, que nous ne laissons pas de côté un terrain non exploré dont le potentiel pourrait se révéler par la suite.

Ces explorations systématiques ont donné lieu à des projets très novateurs et qui représentent aujourd’hui plus de 60% de notre chiffre d’affaires, trois ans après leur lancement.

 

management and teamwork

 

Penser différemment le management

Au-delà de la question de la transformation de l’entreprise et ses évolutions, une question plus fondamentale se pose : quel modèle d’organisation veut-on avoir pour Stim ? Quelles logiques de management veut-on adopter ?

 

Une entreprise qui dépasse ses fondateurs / dirigeants

Rapidement, après deux années de forte croissance,  nous sommes arrivés au syndrome de la PME. En tant que dirigeants, nous sommes retrouvés à être le goulet d’étranglement des décisions de l’entreprise : doit-on aller sur ce marché ? Est-ce que cette plaquette est bonne ? Combien peut-on investir en marketing pour le recrutement le mois prochain ?

 

En organisant mieux les recommandations des salariés, nous aurions pu décaler le problème de quelques centaines de salariés. Cependant, nous croyions qu’il était important de viser un autre type d’organisation, plus autonomisante, plus responsabilisante : une entreprise qui soit capable de fonctionner sans nous, et qui puisse aller bien au delà de ce que nous étions capables de faire et de penser.

 

management and teamwork

 

Nous avons donc décidé de nous inspirer des entreprises libérées. En deux ans, nous avons testé l’holacratie, puis profondément retravaillé le modèle pour l’adapter aux spécificités de Stim.

 

Nous sommes aujourd’hui arrivés à un modèle où l’équipe est apte à prendre des décisions et à porter des projets de transformation majeurs sans nous. Parmi les grands changements,  nous avons désormais obtenu un très haut niveau de lisibilité et de clarté sur deux éléments clés :

  • d’une part, les informations générales qui circulent sur l’état de l’entreprise toutes les semaines,
  • et d’autre part, les objectifs collectifs de Stim pour le prochain semestre, et leurs déclinaisons fonction par fonction remises à jour chaque mois

Cela constitue un premier pas très significatif vers la responsabilisation de chacun.

Une entreprise dont nous voudrions pour nos enfants

Si la formule n’est pas de nous (merci à Altman Partners), elle correspond bien à ce que nous avons cherché à faire au sein de Stim.

 

En effet, nous mettons au coeur de nos préoccupations – et donc nous suivons et travaillons activement les éléments suivants :

  • Une vision qui ait du sens pour tout le monde. Nous croyons qu’il nous faut contribuer à quelque chose qui nous dépasse profondément pour arriver à venir travailler tous les matins avec le sourire.
  • Le bon niveau d’information pour que chacun puisse décider par lui-même – et donc une grande confiance et transparence sur tous les aspects de l’entreprise. En effet, l’entreprise est autant l’objet des salariés que des clients ou des actionnaires.
  • Le juste niveau de partage de la valeur. Pour que la transparence puisse fonctionner, il faut que la rétribution de la contribution de chacun soit juste – chez Stim jusqu’à 25% du résultat net est redistribué aux salariés. Par exemple, nous proposons des mécanismes visant à trouver d’autres modes de rétribution : aide au montage d’un projet personnel, aide à l’investissement ailleurs,…
  • Une forte intensité de développement personnel. Chaque personne passée chez Stim repart en disant qu’elle avait rarement eu autant l’occasion d’apprendre et de progresser. C’est notamment plusieurs mois consacrés à mettre sur pied un programme d’onboarding et de formation interne de 300 heures environ, doublé d’un coaching hebdomadaire pour chacun, qui sont autant d’investissements dans l’humain qui portent leur fruits à long terme.

 

En conclusion, ce que je retiens avant tout de ces quatre années passées à construire le modèle Stim, c’est que le coeur du sujet des nouveaux modes de management tient à trois attitudes clés :

  • concevoir l’entreprise comme un produit, en permanente évolution, qui nécessite de l’attention à tout instant ;
  • une grande dose d’ouverture et lâcher-prise de la part des dirigeants, car l’entreprise finit rapidement par les dépasser et évolue comme un organisme vivant plus qu’une organisation que l’on peut diriger – au sens premier du terme ;
  • un collectif extrêmement flexible, puisqu’à tout instant, on peut prendre un virage très marqué qui rendra caduque des compétences puis en nécessitera certainement d’autres rapidement.

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En quatre ans, Stim a construit une équipe de 20 experts sur le sujet, développé des outils et méthodes exclusifs, et compte plus de 15 entreprises du CAC 40 parmi ses clients récurrents.

 

Concrétisation des efforts internes sur le management, Stim a reçu en 2018 le label #HappyAtWork, en se classant 3eme start-up dans laquelle il fait bon travailler en France.

 

*L’article a été originellement publié sur Revue de l’association Télécom ParisTech Alumni, N°190 – Septembre 2018

 

 

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