Un grand groupe qui innove avec des approches de start-ups… c’est possible !

Les success-stories des start-ups font rêver plus d’un directeur innovation de grandes entreprises. Ils scrutent de très près les produits ou services qu’elles développent, pour les copier ou les intégrer. Pourtant, pour vraiment innover les directions innovation auraient bien plus à apprendre des processus et méthodes de ces startups que de leurs produits.

 

En effet, on le sait maintenant, AirBnB, Instagram, ou encore Pinterest ne doivent pas leur succès au hasard : elles ont utilisé des approches adaptées à des projets très incertains, qui pourraient donc être aussi bénéfiques aux directions innovations.

 

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En ces temps de fortes restrictions budgétaires et d’intensification de la compétition par l’innovation, la direction innovation et l’entrepreneur ne sont, finalement, plus si différents :

 

  1. Ni l’un ni l’autre n’a de moyens conséquents ;
  2. Tous deux lancent des projets à la recherche du succès sur lequel bâtir le futur de l’entreprise.

Car oui, l’avenir des entreprises repose plus que jamais sur les directions innovations, qui, sans moyens et toujours plus vite, doivent apporter, clé en main, les succès de demain.

 

Criteo, une start-up qui fait rêver les grands groupes français

En 2015, 10 ans après sa création, la start-up française de ciblage publicitaire Criteo atteint 1,3 milliard de chiffre d’affaire. Qui ne rêverait pas d’une telle success-story ? Source

 

Quelles leçons de management peut-on tirer de la start-up ?

La start-up est une organisation à la recherche d’un business model répétable et scalable. Tant que ce modèle n’est pas trouvé, la start-up n’a pas de certitude de survie. Le deal est simple : trouver un business model porteur avant d’avoir consommé tout son capital… ou mourir comme tant d’autres.

 

Comme le dit bien le proverbe ”Le temps, c’est de l’argent !”, donc plus rapide sera cette quête mieux l’entrepreneur et ses investisseurs se porteront. Lassés de voir leurs investissements partir en fumée avec des projets toujours plus incertains, ces derniers, aidés de chercheurs en sciences de gestion, se sont emparés de la question. En analysant les modèles de nombreuses start-ups à succès, ils en ont tiré des pratiques très astucieuses pour le management des phases amont d’un projet.

 

L’équation à résoudre était la suivante : comment augmenter ses chances de trouver un marché porteur en ayant en tout et pour tout un capital de départ très limité ?

 

Une  bonne solution est de se donner les moyens d’avoir un maximum d’essai possibles pour tester son produit (ou du moins un prototype) sur le marché. L’entrepreneur doit donc tout faire pour que chaque essai lui coûte le moins possible.

 

Il pourrait aussi mettre tous ses espoirs (et son capital !) sur un et un seul essai. Autrement dit, la stratégie du “All-in”: investir très tôt des montants importants dans une voie unique, sur des idées qui “semblent brillantes”. Mais cette voie est plus risquée et aboutit généralement à des produits qui ne trouvent jamais leur marché.

 

La start-up utilise des méthodes de management

L’entrepreneur doit donc dimensionner des tests lui permettant de valider (ou invalider) le plus rapidement possible et à moindre coût son marché et ainsi, avoir encore plusieurs “coups à jouer” en cas d’échec.

 

Plusieurs méthodes, désormais bien connues permettent de remplir cette objectif. On peut notamment citer le Design Thinking, ou le Lean Start-up. Elles ont pour point commun de proposer un cadre incitant les innovateurs à confronter leur produit (même des prototypes incomplets) le plus rapidement possible aux utilisateurs, pour apprendre et rectifier le tir si nécessaire.

 

Si cette approche gestionnaire est bien développée aujourd’hui chez les entrepreneurs, on voit encore trop de directions innovation pratiquer la stratégie, risquée, du “All-in”.

 

Ce que les grands groupes peuvent apprendre de l’entrepreneuriat

Les détracteurs de ce type d’approches diront, à raison, que les méthodes telles que le Lean Start-up ont été développées pour des tests sur le marché, principalement en B-to-C et qu’elles s’appliquent ainsi mal aux besoins des grands groupes industriels.

 

Pour autant, le directeur innovation d’un groupe industriel fait face à des incertitudes sur le marché (comme la start-up). Les principes de ces méthodes ne sont pas à jeter, mais elles doivent être adaptées à l’entreprise établie.

 

En plus de ces incertitudes sur le marché, les grands groupes  doivent faire face, à d’autres types d’incertitudes qui portent sur deux dimensions complémentaires :

 

  1. L’organisation;
  2. La technologie.

En effet, contrairement à ce que l’on pourrait penser de prime abord, la situation du grand groupe est plus complexe que celle de la start-up pour au moins deux raisons.

 

  1. Les start-ups construisent les compétences et l’organisation nécessaires au développement du projet qu’une fois le projet clarifié. Dans le grand groupe, la direction innovation compose avec des éléments établis depuis des dizaines voire des centaines d’années, et leur renouvellement est toujours une tâche complexe. Ainsi, même le projet en rupture le plus attrayant peut se confronter à l’incapacité de l’organisation à l’absorber.

  2. De nombreuses start-ups n’explorent que les solutions accessibles sans grande rupture technologique ou ont déjà réglé les points les plus durs en phase amont dans les laboratoires. L’incertitude technologique est donc présente mais maîtrisable. Au contraire, si la direction innovation d’Areva décide demain de travailler sur un réacteur nucléaire très différent de celui d’aujourd’hui – par exemple un micro-réacteur, se poseraient des questions d’apprentissage et d’expérimentation allant bien au delà de la validation du marché tant l’inconnue serait grande. Quelles sont les connaissances dont nous allons avoir besoin pour en évaluer la pertinence ? Quelles compétences seront nécessaires pour travailler le sujet ? Quels sont les premiers tests technologiques à faire sans avoir à développer l’ensemble du produit ? etc.

 

Une bonne et une mauvaise nouvelle pour les directions innovation !

Commençons par la mauvaise : la situation de l’entreprise établie est plus complexe que celle de la startup. Il y a trois dimensions d’incertitudes à gérer au lieu d’une. S’ajoutent en plus du marché (dimension qui peut être traitée avec les principes du Lean Start-up), les dimensions organisationnelles et technologiques.

 

Pour le directeur innovation, ce parent pauvre de la R&D dont la mission est de penser l’avenir d’un groupe avec un budget souvent très réduit, ce pari semble donc insensé. Pour progresser efficacement, la direction innovation devra savoir parfaitement détecter ce que l’entreprise ne sait pas, l’inconnu d’un point de vue technologique. De même, elle devra mettre en évidence les incertitudes qui pèsent sur l’organisation à adopter pour vendre ou opérer ces nouveaux objets.

 

La bonne nouvelle de cette histoire, c’est que les courants de recherche en gestion de l’innovation et de l’entrepreneuriat ont ouvert la voie à une nouvelle méthode scientifique permettant de piloter et gérer trois types d’incertitudes :

 

  1. A propos du marché : comment gérer mes apprentissages alors que le marché n’existe pas ?
  2. A propos de la technologie : comment rationaliser mes expérimentations sur de nombreuses voies technologiques incertaines ?
  3. A propos de l’organisation : comment penser l’industrialisation d’un projet qui n’est pas en ligne avec les paramètres classiques de mon organisation ?

Cette méthode, c’est la méthode C-K.

 

 

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