Un grand groupe qui innove avec des approches de start-ups… c’est possible !

Les success-stories des start-ups font rêver plus d’un directeur innovation de grande entreprise. Ils scrutent de très près les produits ou services qu’elles développent, pour les copier ou les intégrer. Pourtant, pour vraiment innover, les directions innovation pourraient tirer plus d’apprentissages des processus et méthodes de ces startups que de leurs produits.

 

En effet, AirBnB, Instagram, ou encore Pinterest ne doivent pas leur succès au seul hasard : elles ont utilisé des approches adaptées aux projets très incertains, qui pourraient donc être aussi bénéfiques aux directions innovations.

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En ces temps de fortes restrictions budgétaires et d’intensification de la compétition par l’innovation, la direction innovation et l’entrepreneur ne sont, finalement, plus si différents :

 

  1. Ni l’un ni l’autre n’a de moyens conséquents ;
  2. Tous deux lancent des projets à la recherche du succès sur lequel bâtir le futur de l’entreprise.

 

Le rôle des directions innovation est de plus en plus important pour l’avenir de l’entreprise. Pourtant, ces directions opèrent souvent à budget et ressources restreintes.

 

 

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En 2015, 10 ans après sa création, la start-up française de ciblage publicitaire Criteo atteint 1,3 milliard de chiffre d’affaire. Qui ne rêverait pas d’une telle success-story ? Source

 

Quelles leçons de management peut-on tirer de la start-up ?

La start-up est une organisation à la recherche d’un business model répétable et scalable. Tant qu’elle n’a pas trouvé ce modèle, la start-up n’a pas de certitude de survie. L’équilibre à atteindre est le suivant : trouver un business model porteur, avant d’avoir consommé tout son capital.

 

Or cette opération demande beaucoup de temps et d’argent. Plus rapide sera le succès, mieux l’entrepreneur et ses investisseurs se porteront.

 

Ainsi, face à la difficulté de faire fructifier leurs investissements et de faire aboutir des projets toujours plus incertains, des investisseurs ont décidé de faire équipe avec des chercheurs en sciences de gestion. En analysant les modèles de nombreuses start-ups à succès, ils en ont tiré des pratiques très astucieuses pour le management des phases amont d’un projet.

 

L’équation à résoudre était la suivante : comment augmenter ses chances de trouver un marché porteur en ayant en tout et pour tout un capital de départ très limité ?

 

Une première solution est de se donner les moyens d’avoir un maximum d’essais possibles pour tester son produit (ou du moins un prototype) sur le marché. L’entrepreneur doit donc tout faire pour que chaque essai lui coûte le moins possible.

 

| Il pourrait aussi mettre tous ses espoirs (et son capital !) sur un et un seul essai. Autrement dit, la stratégie du “All-in”: investir très tôt des montants importants dans une voie unique, sur des idées qui “semblent brillantes”. Mais cette voie est plus risquée et aboutit généralement à des produits qui ne trouvent jamais leur marché.

 

La start-up utilise des méthodes de management spécifiques

L’entrepreneur doit donc dimensionner des tests lui permettant de valider (ou invalider ) son marché le plus rapidement possible et à moindre coût. Ainsi, avoir encore plusieurs “coups à jouer” en cas d’échec.

 

Plusieurs méthodes, désormais bien connues, permettent de remplir cet objectif. On peut notamment citer le Design Thinking, ou le Lean Start-up. Elles ont pour point commun de proposer un cadre incitant les innovateurs à confronter leur produit (même des prototypes incomplets) le plus rapidement possible aux utilisateurs, pour apprendre et rectifier le tir si nécessaire.

 

Si cette approche gestionnaire est bien développée aujourd’hui chez les entrepreneurs, on voit encore trop de directions innovation pratiquer la stratégie risquée du “All-in”.

 

Ce que les grands groupes peuvent apprendre de l’entrepreneuriat

Certes, les méthodes telles que le Lean Start-up ont été développées pour des tests sur le marché, principalement en B-to-C. Elles ne sont donc pas applicables telles quelles aux besoins des grands groupes industriels.

 

Pour autant, le directeur innovation d’un groupe industriel fait face à des incertitudes sur le marché (comme la start-up) – auxquelles s’appliquent les principes du Lean Start-up –. Néanmoins, il fait aussi face à deux dimensions d’incertitudes supplémentaires :  

 

En plus de ces incertitudes sur le marché, les grands groupes  doivent faire face, à d’autres types d’incertitudes qui portent sur deux dimensions complémentaires :

 

  1. La dimension organisationnelle ;
  2. La dimension technologique.

 

Ainsi, la situation est il y a trois dimensions d’incertitudes à gérer au lieu d’une.

 

De fait, la situation du grand groupe est plus complexe que celle de la start-up pour au moins deux raisons.

  1. Les start-ups construisent les compétences et l’organisation nécessaires au développement du projet qu’une fois le projet clarifié. Dans le grand groupe, la direction innovation compose avec des éléments établis depuis des dizaines voire des centaines d’années, et leur renouvellement est toujours une tâche complexe. Ainsi, même le projet en rupture le plus attrayant peut se confronter à l’incapacité de l’organisation à l’absorber.
  2. De nombreuses start-ups n’explorent que les solutions accessibles sans grande rupture technologique ou ont déjà réglé les points les plus durs en phase amont dans les laboratoires. L’incertitude technologique est donc présente mais maîtrisable. Au contraire, si la direction innovation d’Areva décide demain de travailler sur un réacteur nucléaire très différent de celui d’aujourd’hui – par exemple un micro-réacteur –, se poseraient des questions d’apprentissage et d’expérimentation allant bien au delà de la validation du marché tant l’inconnue serait grande. Quelles sont les connaissances dont nous allons avoir besoin pour en évaluer la pertinence ? Quelles compétences seront nécessaires pour travailler le sujet ? Quels sont les premiers tests technologiques à faire sans avoir à développer l’ensemble du produit ? etc.

 

Un bilan mitigé pour les directions innovation

L’entreprise établie doit gérer trois types d’incertitudes – marché, organisation, technologie –. Au directeur innovation revient la mission difficile de penser l’avenir du groupe avec un budget souvent réduit. Pour progresser efficacement, la direction innovation doit parfaitement savoir détecter les inconnus technologiques de l’entreprise. De même, elle devra mettre en évidence les incertitudes qui pèsent sur l’organisation à adopter pour vendre ou opérer ces nouveaux objets.

 

Forts de ce constat, les courants de recherche en gestion de l’innovation et de l’entrepreneuriat ont ouvert la voie à une nouvelle méthode scientifique permettant de piloter et gérer trois types d’incertitudes :

  1. A propos du marché : comment gérer ses apprentissages alors que le marché n’existe pas ?
  2. A propos de la technologie : comment rationaliser ses expérimentations sur de nombreuses voies technologiques incertaines ?
  3. A propos de l’organisation : comment penser l’industrialisation d’un projet qui n’est pas en ligne avec les paramètres classiques de son organisation ?

 

Il s’agit de la méthode C-K.

 


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