Innovation de rupture : cela s’adresse-t-il aussi aux ETI ?

Quand on parle d’activités d’innovation, on pense souvent aux grands groupes ou aux startups. Cependant, un segment d’entreprises est souvent oublié : les entreprises de taille intermédiaire (ETI). Ce sont des entreprises de 250 à 4999 employés avec un chiffre d’affaires inférieur à 1,5 milliards d’euros.

 

Même si elles sont souvent caractérisées par leur patrimoine et une capitalisation familiale, les ETI contribuent de manière significative à la croissance économique régionale et mondiale. Une enquête annuelle menée auprès de 2 766 dirigeants d’entreprises de taille intermédiaire dans 21 pays et dans 9 secteurs différents révèle qu’en 2018 :

  • 60% de ces entreprises visent une croissance de 6 à 10%
  • 27% visent une croissance supérieure à 10%

Pour répondre à leurs objectifs de croissance ambitieux, les chefs d’entreprise de taille intermédiaire prévoient des revenus plus élevés, créent plus d’emplois à plein temps et mettent en œuvre plus de technologies de rupture que les grands groupes.

 

Pour la première fois, les ETI leaders de leur marché – en particulier celle de la région Asie-Pacifique – prennent de l’avance sur l’évolution de leur écosystème et façonnent leurs modèles commerciaux « par le biais d’investissements, d’expansions et de priorisations de leurs activités d’innovation » afin de tirer parti de nouvelles vagues d’opportunités.

 

croissance hong kong

 

Il n’y a pas d’entre-deux

La disruption peut constituer une menace ou une opportunité pour les entreprises de taille intermédiaire. C’est à elles de décider et de tirer parti des nouvelles technologies afin d’éviter d’être disruptées.

 

Dans une enquête sur l’innovation au sein des ETI établie en 2018 :

  • 51% des dirigeants ont répondu que leur entreprise n’était « pas du tout » ou « légèrement » vulnérable aux perturbations ;
  • Seulement 10% ont estimé qu’ils étaient « assez vulnérable ».

 

Cet optimisme à un résultat direct : la majorité des entreprises de taille intermédiaire ne se préparent pas suffisamment à la disruption.

 

| Le fait que les cadres ne se soient pas préparés davantage aux disruptions – seulement 16% l’étaient en 2017 et 2018 – indique que, pour la majorité, la lutte contre la disruption n’est pas une priorité.

 

Ceci signifie qu’ils rateront sans doute l’occasion d’être un disrupteur de leur industrie, voire qu’ils se feront disrupter.

 

Mais si les principaux dirigeants d’ETI ne se sentent pas concernés par la disruption, à quoi s’intéressent-ils ?

 

Rien de nouveau ?

Quel que soit leur point de vue sur l’innovation et la disruption, les dirigeants d’ETI ne mettent pas la stratégie et les activités d’innovation au centre de leurs préoccupations.

 

Selon une étude de BPI France :

  • 55% des PDG d’ETI mettent l’accent sur l’optimisation des coûts ;
  • 40% sont focalisés sur la visibilité et l’image de leur marque ;
  • 38% se concentrent sur l’amélioration globale de leurs offres.

 

Quel est le point commun de ces préoccupations ? Ce sont des sujets concernant l’activité courante de leur entreprise. Dans le même rapport, 90% des dirigeants d’ETI françaises pensent que l’innovation est le principal levier de développement de leur entreprise ! C’est ici un autre exemple de la façon dont les problèmes urgents et courts termes nuisent à la résolution de problèmes plus critique mais non urgent.

 

innovation de rupture pour les ETIs

“Non merci !” “On est trop occupé’’

 

Attendez… mais il y a pourtant des entreprises de taille intermédiaire qui innovent !

 

Alors, sur quoi mettent-elles l’accent ?

 

Tout dans l’optimisation

Trois quarts des dirigeants d’ETI françaises ont convenu que leurs produits méritaient de grands efforts d’innovation. Cette optimisation permanente garantit la viabilité à long terme de l’entreprise. Le terme «innovation », dans ce cas-ci, ne signifie que l’élargissement d’une gamme de produits ou de services existants, ou la différenciation de l’offre, etc.

 

La moitié de ces dirigeants ont convenu que l’innovation des processus est essentielle pour améliorer l’efficacité et la rentabilité de leur organisation.

 

Une autre préoccupation récurrente est l’innovation commerciale, avec une volonté de mieux contrôler le marché ainsi que ses caractéristiques (avec de nouveaux canaux de distribution par exemple).

 

La meilleure défense reste l’attaque

Il existe deux stratégies d’amélioration des capacités d’innovation dans le monde des ETI : la croissance externe et la croissance organique.

 

La croissance externe couvre l’ensemble des opérations d’acquisition d’autres sociétés pour accélérer le développement de votre entreprise. Il s’agit d’une stratégie d’innovation partagée par de nombreuses ETI car cela leur permet de gagner du temps dans l’obtention de nouvelles compétences. En effet, cette stratégie permet aux entreprises d’élargir instantanément leur portefeuille de compétences et d’expertises et/ou d’obtenir la taille critique pour réaliser des économies d’échelle.

 

Cependant, la croissance externe peut être très dangereuse. Tout investissement signifie que vous ne pourrez pas revenir en arrière. De plus, le processus est long, beaucoup d’argent et de ressources sont mobilisés et les risques sont élevés.

 

Que se passe-t-il si l’entreprise nouvellement acquise n’est pas apte à la croissance ? Et si l’entreprise ne peut pas s’intégrer à la structure de sa société mère ? Il faut donc clairement savoir quelles activités, compétences et capacités acquérir, et ce n’est pas chose facile.

 

>> Lisez notre article sur la difficulté de la stratégie Corporate Venturing <<<

 

Clairement, la stratégie de croissance externe ne se suffit pas à elle seule. Il doit toujours y avoir au préalable une analyse du marché : une exploration intensive des technologies, des modèles commerciaux, des pratiques existantes et/ou prometteuses. Sans cette analyse, comment les entreprises peuvent-elles décider des compétences à obtenir via une acquisition ?

 

Comme nous l’avons répété plusieurs fois dans nos articles, les capacités internes des entreprises à analyser le marché et à décider quelles compétences sont essentielles à leur croissance constituent des aptitudes importantes à maîtriser.

 

C’est pourquoi Stim propage sa seconde stratégie, la croissance organique. C’est une stratégie d’investissement visant à développer des projets d’innovation grâce aux équipes provenant de la R&D ou de Business Units internes à l’entreprise. Cette stratégie permet aux ETI de renforcer durablement leur position dans la course aux innovations disruptives grâce aux nouvelles compétences et savoirs absorbés.

 

Si les ETI européennes et américaines font preuve d’optimisme quant à l’arrivée de concurrents disruptifs, ceux-ci ne vont pourtant pas hésiter à venir les challenger.

 

croissance externe

Un besoin d’aller vite

Un nouveau type d’entreprise industrielle est en train d’émerger essentiellement en Chine : ce sont les innovateurs du marché intermédiaire qui proposent des offres B2B peu coûteuses et de qualité moyenne. Ils bouleversent non seulement la scène locale, mais aussi la concurrence mondiale. Ces nouvelles entreprises sont présentes dans de nombreux secteurs, notamment l’agriculture, la construction, les soins et les transports.

 

Qu’est-ce qui a déclenché l’émergence de ces nouveaux arrivants extrêmement compétitifs en Chine, et non en Inde, au Brésil ou en Indonésie, même si ces autres pays bénéficient eux aussi d’une main d’œuvre à bas coût et de politiques protectionnistes ? La réponse réside dans les caractéristiques uniques de l’économie chinoise à l’heure actuelle : taille gigantesque du marché, complexité de la clientèle, culture de l’innovation rapide et croissance explosive des infrastructures. Tous ces éléments résonnent et viennent nourrir ces innovateurs du marché intermédiaire chinois. On leur donne des ailes pour rivaliser non seulement sur les prix, mais aussi sur l’innovation. On leur permet d’améliorer constamment leurs produits, leurs processus et leurs modèles commerciaux, et ce avec une rapidité remarquable.

 

L’incroyable croissance des entreprises innovantes chinoises a été constamment observée au cours des 20 dernières années. Sany Heavy Industry Company, fondée en 1994, en est un exemple. Cette entreprise est devenue le plus grand fabricant de pompes à béton au monde en 2009. Il ne leur a fallu que 15 ans depuis leur création pour devenir le leader mondial du secteur. En ciblant différents créneaux avec différentes offres sur mesure, cette société a trouvé la formule pour vendre à un marché extrêmement fragmenté. Depuis 2012, Sany a annoncé l’acquisition du deuxième producteur allemand, Putzmeister. Elle a construit des usines aux États-Unis, au Brésil, en Inde et en Allemagne, ainsi qu’un grand centre de R&D près de Cologne. (Source)

 

entreprises innovantes chinoises

 

Quelles sont les réponses de l’Europe et des États-Unis face à cette montée ? Quelles sont leurs stratégies pour concurrencer cette économie plus grande que la leur ?

 

Il y a trois stratégies possibles :

  • Ignorer les risques et éviter d’entrer sur le marché chinois :  » Les marchés européens et américains sont encore suffisamment importants pour permettre la croissance ! « 
  • Continuer d’offrir des produits de haute qualité en Chine -:  » Les marchés émergents rattraperont la demande premium – ils voudront bientôt disposer de nos produits de haute qualité ! »
  • Proposer des solutions qui sont «  good – enough «  : « Nous allons créer une nouvelle marque et une sous-unité proposant des offres moins premium ! »

 

La dernière stratégie semble être efficace, mais il est extrêmement difficile de bien faire les choses. Cela exige des modèles commerciaux distincts mais parallèles et cela peut conduire à une complexité excessive liée aux coentreprises et aux partenariats locaux et mondiaux à gérer.

 

Plus important encore, pour vendre aux clients des pays émergents il faudra de nouvelles capacités en développement de produits, en chaîne d’approvisionnement, en gestion des processus, en marketing et en vente. Se réinventer tout en restant fidèle à son identité n’est pas chose facile.

 

Innovation de rupture : qu’en est-il pour les entreprises de taille intermédiaire ?

Pour beaucoup d’ETI européennes et américaines, la menace d’une rupture provenant d’ETI chinoises semble lointaine. Cependant, lorsque l’écosystème de ces nouveaux arrivants sera la plus grande puissance mondiale, les ETI occidentales n’auront d’autres choix que de repenser toutes leurs stratégies – y compris leurs portefeuilles d’offres, leurs modèles commerciaux et leurs opérations internes.

 

D’après une étude de BPI France, 62% des dirigeants d’ETI et de PME ont convenu que leur priorité réside dans la longévité et la pérennité de leurs activités. Pour pouvoir atteindre cet objectif dans un contexte de concurrence acharnée, les dirigeants d’ETI doivent saisir les opportunités d’investir dans des idées et des technologies émergentes pour s’approprier des marchés de niche.

 

Nous avons eu la chance de travailler avec le groupe français Pochet du Courval, le numéro un mondial de l’emballage des parfums et des produits de beauté haut de gamme. Leur longue histoire et leurs grandes capacités industrielles leurs ont valu une réputation d’excellence. Même s’il n’y a pas encore de risque majeur de disruption de leurs activités à court terme, leur pôle innovation a expérimenté sans relâche ces dernières années. Le groupe a ainsi créé des concepts nouveaux et audacieux. Certains de leurs travaux peuvent être considérés comme des innovations de rupture, du fait du haut niveau d’originalité de leurs concepts et de la complexité de l’expertise associée. Ces travaux ont permis d’acquérir des connaissances précieuses sur les nouvelles technologies et pratiques en matière d’emballage pour application haut de gamme, ce qui pérennise leur rôle de leader.

 

Investir dans des innovations incrémentales était une stratégie suffisante pour les entreprises de taille intermédiaire avant l’ère de l’innovation intensive. Désormais la situation a changé.

 

Avec le rythme d’innovation actuel et les disruptions de plus en plus fréquentes, les ETI ont besoin plus que jamais d’une stratégie d’innovation adaptée afin d’accroître leur compétitivité, non seulement sur leur marché national, mais également sur la scène mondiale.

 

 

***

En tant que partenaire de confiance dans la conception et l’implémentation de stratégies d’innovation, Stim a résolu des problèmes stratégiques d’innovation de rupture pour les leaders industriels européens

Télécharger notre guide pour les dirigeants !

 

Construire une machine à innover dans votre l'entreprise

 

 

 

Et si vous avez aimé l’article, partagez-le sur les réseaux sociaux !

 

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *