L’innovation de rupture concerne-t-elle aussi les ETI?

Le terme « innovation » évoque souvent les grands groupes ou les startups. Mais qu’en est-il des entreprises de taille intermédiaire (ETI), ce segment d’entreprises comptant entre 250 et 4999 employés pour un chiffre d’affaires inférieur à 1,5 milliards d’euros qui se trouve peu mentionné au cours des débats ayant trait à l’innovation?

 

Souvent caractérisées par leur patrimoine et une capitalisation familiale, les ETI contribuent de manière significative à la croissance économique régionale et mondiale. Une enquête annuelle menée auprès de 2 766 dirigeants d’entreprises de taille intermédiaire dans 21 pays et au sein de 9 secteurs d’activité différents révèle qu’en 2018 :

  • 60% de ces entreprises visent une croissance de 6 à 10% par an
  • 27% visent une croissance supérieure à 10%

Pour répondre à ces objectifs de croissance ambitieux, les chefs d’entreprise de taille intermédiaire créent plus d’emplois à plein temps et se tournent vers davantage de technologies de pointe que les grands groupes.

 

Pour la première fois, les ETI leaders de leur marché – en particulier celles de la région Asie-Pacifique – prennent de l’avance sur l’évolution de leur écosystème et façonnent leurs modèles commerciaux « par le biais d’investissements, d’expansions et de priorisations de leurs activités d’innovation » afin de tirer parti de nouvelles vagues d’opportunités.

 

croissance hong kong

 

Pas d’entre-deux

Les entreprises de taille intermédiaire peuvent considérer l’innovation de rupture soit comme une menace, soit comme une opportunité. Il ne tient qu’à elles de tirer parti des nouvelles technologies afin d’éviter de se faire disrupter.

 

Dans une enquête sur l’innovation au sein des ETI établie en 2018 :

  • 51% des dirigeants ont répondu que leur entreprise n’était « pas du tout » ou « légèrement » vulnérable aux perturbations ;
  • Seulement 10% ont estimé qu’ils étaient « assez vulnérable ».

 

Cet optimisme a un résultat direct : la majorité des entreprises de taille intermédiaire ne se prépare pas suffisamment à la disruption.

 

| Que les cadres ne soient pas davantage préparés aux disruptions – seulement 16% l’étaient en 2017 et 2018 – montre que pour la majorité des ETI, la lutte contre la disruption n’est pas prioritaire

 

De ce fait, ces entreprises risquent de rater l’occasion de se positionner en disrupteur de leur industrie, voire de se faire elles-mêmes disrupter.

 

Mais si les principaux dirigeants d’ETI ne se sentent pas concernés par la disruption, à quoi s’intéressent-ils ?

 

Rien de nouveau ?

Quel que soit leur point de vue sur l’innovation, les dirigeants d’ETI ne mettent ni la stratégie, ni les activités d’innovation au centre de leurs préoccupations.

 

Selon une étude de BPI France :

  • 55% des PDG d’ETI mettent l’accent sur l’optimisation des coûts ;
  • 40% sont focalisés sur leur visibilité et leur image de marque ;
  • 38% se concentrent sur l’amélioration globale de leurs offres.

 

Le point commun de ces préoccupations ? Ces sujets se rapportent tous à l’activité courante de l’entreprise. Le même rapport indique pourtant que 90% des dirigeants d’ETI françaises conçoivent l’innovation comme le principal levier de développement de leur entreprise !Encore un exemple de la façon dont les problèmes urgents et une vision très court-termiste empiètent sur la résolution de problèmes plus critiques mais non urgents.

 

innovation de rupture pour les ETIs

“Non merci !” “On est trop occupé’’

 

Il n’en demeure pas moins qu’il y a tout de même des entreprises de taille intermédiaire qui innovent.

 

Alors, si ce n’est pas sur l’innovation de rupture, sur quoi mettent-elles l’accent ?

 

Tout dans l’optimisation

Trois quarts des dirigeants d’ETI françaises conviennent du fait que leurs produits méritent de grands efforts d’innovation. Or, c’est une optimisation permanente qui a lieu afin de garantir la viabilité de l’entreprise à long terme. Le terme « innovation », dans ce cas, ne fait donc en réalité référence qu’à l’élargissement d’une gamme de produits ou de services existants, ou à la différenciation d’une offre existante etc.

 

Parmi les dirigeants sondés, la moitié considère que l’innovation des processus est essentielle pour améliorer l’efficacité et la rentabilité de leur organisation.

 

Une autre préoccupation récurrente est l’innovation commerciale, avec une volonté de mieux contrôler le marché ainsi que ses caractéristiques (grâce à de nouveaux canaux de distribution par exemple).

 

La meilleure défense reste l’attaque

Il existe deux stratégies d’amélioration des capacités d’innovation des ETI : la croissance externe et la croissance organique.

 

La croissance externe de l’entreprise couvre l’ensemble des opérations d’acquisition d’autres sociétés pour accélérer le développement de l’entreprise. Il s’agit d’une stratégie d’innovation partagée par de nombreuses ETI car elle leur permet de gagner du temps dans l’obtention de nouvelles compétences. En effet, cette stratégie permet aux entreprises d’élargir instantanément leur portefeuille de compétences et d’expertises et/ou d’atteindre la taille critique nécessaire à la réalisation des économies d’échelle.

 

Cependant, la croissance externe peut s’avérer dangereuse. Le processus est souvent long, beaucoup d’argent et de ressources sont mobilisés et les risques sont élevés.

 

Que se passe-t-il si l’entreprise nouvellement acquise ne renforce pas la croissance ? Et si l’entreprise s’intègre mal à la structure de sa société mère ? Il faut donc être sûr de quelles activités, compétences et capacités acquérir avant de se lancer.

 

>> Lire  notre article sur la difficulté de la stratégie Corporate Venturing <<<

 

Ainsi, il est clair qu’une stratégie de croissance externe ne se suffit pas à elle-même. Le recours à cette stratégie devrait toujours être précédé d’une analyse du marché, à savoir une exploration intensive des technologies, des modèles commerciaux, ainsi que des pratiques existantes et/ou prometteuses, sans quoi les entreprises ne sont pas en mesure de décider des compétences dont elles cherchent à se munir via une acquisition.

 

En effet, la capacité interne des entreprises à analyser le marché et à décider quelles compétences sont essentielles à leur croissance fait toute la différence.

 

Il y a donc une seconde stratégie : la croissance organique. Il s’agit d’une stratégie d’investissement visant à développer des projets d’innovation grâce aux équipes provenant de la R&D ou de Business Units internes à l’entreprise. Cette stratégie doit permettre aux ETI de renforcer durablement leur position dans la course aux innovations disruptives grâce aux nouvelles compétences et savoirs absorbés.

 

Si les ETI européennes et américaines font preuve d’optimisme quant à l’arrivée de concurrents disruptifs, ceux-ci n’hésitent pourtant pas à venir les challenger.

 

croissance externe

Un défi de taille

En Chine, un nouveau type d’entreprise industrielle est en train d’émerger : il s’agit d’innovateurs du marché intermédiaire qui proposent des offres B2B peu coûteuses et de qualité moyenne. Ces entreprises bouleversent non seulement la scène locale, mais aussi la concurrence mondiale. Elles sont présentes dans de nombreux secteurs, notamment l’agriculture, la construction, les soins et les transports.

 

Il est pertinent de se demander ce qui a bien pu déclencher l’émergence de ces nouveaux arrivants extrêmement compétitifs en Chine, et non en Inde, au Brésil ou en Indonésie, alors même que ces autres pays bénéficient eux aussi d’une main d’œuvre à bas coût et de politiques protectionnistes. La réponse réside dans l’unicité des caractéristiques de l’économie chinoise à l’heure actuelle : un marché de taille gigantesque, une clientèle complexe, une culture de l’innovation rapide et une croissance explosive des infrastructures. Autant d’éléments qui viennent nourrir les innovateurs du marché intermédiaire chinois et leur donnent des ailes pour défier toute concurrence en termes de prix, mais aussi d’innovation. Ils sont ainsi mis en capacité d’améliorer constamment leurs produits, leurs process et leurs modèles commerciaux, et ce avec une rapidité remarquable.

 

L’incroyable croissance des entreprises innovantes chinoises a fait l’objet d’observations et d’analyses régulières au cours des 20 dernières années. L’entreprise Sany Heavy Industry Company, fondée en 1994, en est un exemple. Cette entreprise est devenue le plus grand fabricant de pompes à béton au monde en 2009. Il ne lui aura fallu que 15 ans depuis sa création pour devenir le leader mondial du secteur. En ciblant différents créneaux et développant différentes offres sur mesure, cette société a trouvé la formule pour vendre à un marché extrêmement fragmenté. Depuis 2012, Sany a annoncé l’acquisition du deuxième producteur allemand, Putzmeister. Elle a construit des usines aux États-Unis, au Brésil, en Inde et en Allemagne, ainsi qu’un grand centre de R&D près de Cologne. (Source)

 

entreprises innovantes chinoises

 

Face à cette montée en puissance des entreprises chinoises de taille intermédiaire, quelles sont les réponses de l’Europe et des États-Unis ? Quelles sont leurs stratégies pour concurrencer cette économie titanesque qui dépasse largement les leurs ?

 

Il existe trois stratégies possibles :

  • Ignorer les risques et éviter d’entrer sur le marché chinois : “Les marchés européens et américains sont encore suffisamment importants pour permettre la croissance !
  • Continuer d’offrir des produits de haute qualité en Chine -: Les marchés émergents rattraperont la demande premium – ils voudront bientôt disposer de nos produits de haute qualité !
  • Proposer des solutions intermédiaires satisfaisantes (good – enough) : Créons une nouvelle marque et une sous-unité proposant des offres moins premium !

 

La dernière stratégie semble efficace, mais si elle demeure difficile à correctement mettre en place. En effet, cette troisième stratégie nécessite d’introduire dans l’organisation des modèles commerciaux distincts des modèles existants, mais tout de même parallèle à ceux-ci, ce qui entraîne une complexité croissante et parfois excessive du modèle organisationnel du fait de la démultiplication des co-entreprises ainsi que de leurs partenaires locaux et mondiaux.

 

D’autant plus que réussir sur le marché des pays émergents nécessite l’acquisition de nouvelles capacités en termes de développement produit, de chaîne d’approvisionnement, de gestion des processus, ainsi qu’en marketing et en vente. Se réinventer tout en restant fidèle à son identité est un défi de taille.

 

Innovation de rupture : qu’en est-il pour les entreprises de taille intermédiaire ?

Pour beaucoup d’ETI européennes et américaines, la menace de se faire disrupter un jour par des ETI chinoises semble lointaine. Néanmoins, lorsque l’écosystème de ces nouveaux arrivants sera devenu la plus grande puissance mondiale, les ETI occidentales n’auront d’autre choix que de repenser toutes leurs stratégies – y compris leurs portefeuilles d’offres, leurs modèles commerciaux et leurs opérations internes.

 

D’après une étude menée par BPI France, 62% des dirigeants d’ETI et de PME affirment que la longévité et la pérennité de leurs activités est leur première priorité. Pour pouvoir atteindre cet objectif dans un contexte de concurrence acharnée, les dirigeants d’ETI ont tout intérêt à saisir les opportunités d’investir dans des idées et des technologies émergentes pour s’établir sur des marchés de niche.

 

Chez Stim, nous avons travaillé avec le groupe français Pochet du Courval, le numéro un mondial de l’emballage des parfums et des produits de beauté haut de gamme. Sa longue histoire et ses grandes capacités industrielles lui ont valu une réputation d’excellence. Même s’il ne semble pas encore exister de risque majeur de disruption de ses activités à court terme, son pôle innovation a mené sans relâche des expérimentations au cours des dernières années qui ont permis au groupe de créer des concepts nouveaux et audacieux. Certains de ses travaux peuvent être considérés comme des innovations de rupture, du fait du haut niveau d’originalité des concepts explorés et de la complexité de l’expertise associée. Ces travaux lui ont permis d’acquérir des connaissances précieuses sur les nouvelles technologies et pratiques en matière d’emballage pour une application haut de gamme, pérennisant de la sorte son rôle de leader.

 

Investir dans des innovations incrémentales était une stratégie suffisante pour les entreprises de taille intermédiaire avant l’ère de l’innovation intensive. Désormais la situation évolue.

 

Compte tenu du rythme élevé d’innovation actuel et les disruptions de plus en plus fréquentes,il devient absolument crucial pour les ETI de mettre en place une stratégie d’innovation afin d’accroître leur compétitivité, non seulement sur leur marché national, mais également sur la scène mondiale.

 

 

 

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En tant que partenaire de confiance dans la conception et l’implémentation de stratégies d’innovation, Stim a résolu des problèmes stratégiques d’innovation de rupture pour les leaders industriels européens.

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