Au-delà de la R&D, la fonction d’innovation doit et peut être organisée selon des méthodes validées

Il est évident que les entreprises du secteur du numérique doivent lancer davantage de nouveaux produits, et dans des délais de plus en plus courts pour rester dans une compétition par l’innovation d’une intensité inédite.

 

Cependant, de nombreux secteurs qui semblaient, il y a encore quelques années, à l’abri de ces phénomènes, se voient également contraints d’innover à un rythme soutenu pour perdurer. Très peu d’industries semblent échapper à ces enjeux : de l’industrie aéronautique au monde de l’hôtellerie en passant par la mobilité, tous les secteurs tentent de développer aujourd’hui une capacité d’innovation permanente leur permettant d’offrir régulièrement des produits ou services « en rupture ». Cette stratégie poursuit d’ailleurs deux objectifs complémentaires :

 

  • gagner ou garder une position de leader dans leur secteur,
  • mais aussi parfois être capable de sortir en partie de son secteur lorsque celui-ci est fortement challengé par de nouveaux entrants. Space X, Airbnb ou encore Uber sont des exemples de ces nouveaux entrants par l’innovation de rupture que l’on ne présente plus.

 

Mais comment construire une telle capacité d’innovation ? On dispose aujourd’hui de solides recherches qui montrent que les approches classiques de l’innovation sont inadaptées à ces enjeux. Et surtout, on sait désormais structurer et organiser des fonctions d’innovation capables de conduire efficacement de nouvelles approches de façon systématique.

 

Les approches classiques de l’innovation sont insuffisantes face à ces nouveaux enjeux

Face au challenge de l’innovation, les entreprises ont généralement recours à – ou se voient proposer – deux réponses classiques : développer « la culture de l’innovation » ou actionner le levier de la « R&D ».

 

L’insuffisante culture d’innovation

La notion de « culture de l’innovation » est très souvent évoquée par référence à l’image que nous pouvons avoir de certaines entreprises modèles comme Google ou Apple ; ou bien elle est associée à des régions considérées comme particulièrement innovantes : les clusters scandinaves, la Silicon Valley, Israël etc. On peut alors tenter de transposer avec profit certaines formules : le goût du risque, la liberté dans la conduite des projets, la diversité des profils, etc.

 

Cependant, chaque contexte a ses spécificités et son histoire, et le changement culturel est un processus long et complexe à contrôler. En outre, les éléments dont on peut s’inspirer ne sont pas d’un grand secours lorsqu’il s’agit de passer à l’action, c’est-à-dire de mettre en place un processus systématique et efficace d’innovation. De ce fait, bien qu’il soit important de renforcer la culture de l’innovation, cela ne peut pas se substituer à la mise en place d’outils et de principes de management de l’innovation cohérents avec le reste des fonctionnements de l’entreprise.

 

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Le paradoxe de la R&D

Quant à la seconde, il a été démontré, depuis plus de dix ans maintenant, que l’activité R&D, dans ses modes d’organisation habituels, bien que nécessaire, n’est pas suffisante pour stimuler, soutenir et faire aboutir de l’innovation de rupture. Sur ce point, la recherche a constamment démontré qu’il n’existait aucune corrélation entre investissement R&D et une quelconque forme de performance de l’entreprise – ni la croissance du chiffre d’affaires, ni celle des salaires des employés, ni même celle des dividendes des actionnaires.

 

C’est ce que l’on appelle le paradoxe de la R&D. Cela veut simplement dire que la performance de la R&D est dépendante de l’organisation du processus d’innovation en place dans l’entreprise. Ce processus joue alors le rôle de filtre ou de couplage entre la R&D et la performance obtenue.

 

Ainsi, ni l’une, ni l’autre de ces deux voies ne permet à elle seule, d’organiser et de manager un processus d’innovation efficace. Or, dans un contexte de fortes menaces, d’incertitudes extrêmes, de ressources limitées mais aussi de potentialités immenses créées par le rythme d’innovation mondial, qui concerne à présent les entreprises de tous secteurs, la stratégie d’innovation ne peut reposer sur l’attente d’un hypothétique dirigeant miracle à la Steve Jobs. La stimulation et le pilotage de l’innovation, incluant des projets en rupture, doit donc devenir une fonction clé de la gestion des entreprises. Il en va de la survie de la plupart des industries.

 

Organiser et intégrer une fonction « I »

Les managers soucieux de l’avenir de leur entreprise sont donc en droit de se poser les questions suivantes quant à l’intégration de cette nouvelle fonction de gestion :

 

  • comment intégrer une fonction dans mon entreprise ?
  • en pratique comment outiller cette nouvelle fonction ?
  • et comment évaluer sa performance ?

 

Ce que l’entreprise doit être capable de faire, c’est imposer – à elle-même et à tous les destinataires de ses produits ou services – les nouveaux rythmes de l’innovation. Cette capacité passe par l’organisation et l’intégration d’une fonction « I » ou fonction Innovation ayant trois activités principales :

 

  • Stimuler le renouvellement des produits et services en dehors des voies habituelles : cette activité exige des outils qui guident rigoureusement l’exploration de domaines mal connus. La recherche a montré que l’approche classique qui consiste à générer dans le désordre (brainstorming) des idées pour sélectionner les meilleures ensuite, est peu efficace et ne permet pas le pilotage. Les approches développées, dites approches de conception innovante, sont plus puissantes et permettent au contraire de guider et de doser la rupture de manière contrôlée.
  • Expliciter les nouvelles compétences et connaissances à acquérir pour renforcer les projets innovants : la capacité d’innovation dépend de l’exploration sélective d’expertises et de partenariats souvent surprenants au départ, ils exigent donc des cartographies et des protocoles spécifiques qui permettent de les construire et de les valoriser.
  • Etablir des nouvelles logiques d’évaluation économiques, stratégiques et partenariales de l’innovation de rupture : les outils classiques d’évaluation et de gestion des projets tendent à « tuer » les projets les plus disruptifs. On sait aujourd’hui construire des critères et des logiques d’évaluation qui permettent de mieux les soutenir et surtout de maximiser leur valeur et leur impact potentiel.
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Les apports de la recherche française : principes et méthodes pour la construction des fonctions d’innovation

On ne le sait pas assez, les managers français n’ont pas besoin d’aller bien loin chercher les méthodes adaptés à la construction des fonctions d’innovation telles que nous venons de les décrire. De fait, sur ces questions, la recherche française compte parmi les meilleures et sur certains points a une avance démontrable.

 

MINES ParisTech a eu un rôle pionnier dans ce domaine, puisque le centre de gestion scientifique de l’Ecole de MINES ParisTech a lancé il y a 20 ans un programme de recherche et d’enseignement sur les méthodes de conception et les principes de management adaptées à l’innovation de rupture. Ces deux aspects sont inséparables car on ne peut construire un bon management de l’innovation si les ingénieurs, marketeurs, et designers continuent à utiliser les méthodes de conception classiques et l’inverse est tout aussi vrai.

 

Ces travaux ont permis de décrire très précisément les activités de la fonction I dans l’entreprise et de construire les outils de gestion adaptés à son pilotage. Depuis 2009, ils ont été largement développés et validés sur le terrain en partenariat avec des grands industriels français  au sein de la Chaire Théorie et Méthodes de la Conception Innovante.

 

En s’appuyant sur ces recherches et les outils développés, de nombreuses entreprises – de toutes tailles – ont pu construire et structurer une fonction innovation en interne. Nous pouvons citer, parmi d’autres THALES, SAFRAN Turbomeca, la SNCF ou encore RENAULT. Les applications dans ces industries ont porté leurs fruits et leur impact industriel n’est plus à prouver.

 

Conclusion : Les voies d’un déploiement massif

Aujourd’hui, l’enjeu réside dans un déploiement massif et approprié de ces méthodes. Ces approches doivent être largement diffusées et pourraient devenir pour l’innovation de rupture ce que le « lean management » ou la gestion de projets ont été pour les industries au siècle dernier. Pour atteindre de tels objectifs, il est nécessaire de mettre en place une double stratégie :

 

  • déploiement de formations adaptées tant au niveau des écoles que de la formation continue en entreprise,
  • déploiement d’outils et de méthodologies qui soient appropriables aisément par les entreprises de toutes tailles, mais qui s’appuient sur les principes scientifiques qui garantissent leur efficacité.

Chez Stim, nous travaillons autour de ces déploiements avec les objectifs suivants :

  • donner à tous les managers l’ensemble des méthodes et outils pour qu’ils puissent de nouveau challenger le statu quo de leur métier – plutôt qu’optimiser l’existant dans un contexte restreint.
  • outiller les managers pour qu’ils organisent efficacement la fonction innovation et tirent ainsi plein parti des équipes de recherche ou développement.
  • accompagner les directions et les actionnaires dans cette nouvelle ère, où les discussions sur la survie d’une entreprise quittent le terrain de la décision, de l’optimisation et de la gestion traditionnelle.

 

Aujourd’hui, nos outils sont déjà utilisés par des nombreuses entreprises de renom comme Société Générale, Schneider Electric ou encore L’Oréal et pourront être utiles pour tous les acteurs soucieux de construire leur stratégie d’innovation sur la base de méthodes éprouvées. Le potentiel est énorme, il est essentiel que tous les acteurs soient à la fois conscients des enjeux en cause et des outils disponibles pour relever efficacement ce défi vital pour nos entreprises.

 

 

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