Ne laissez plus vos projets d’innovation dormir sur les étagères

En entreprise, les idées ne font pas tout, aussi satisfaisantes qu’elles soient. L’innovation ne naît malheureusement pas de l’idée seule… Il est même assez courant que les membres des comités de directions avec lesquels nous travaillons nous confient : « Les idées, ce n’est pas ce qui nous manque, on en a plein les cartons ! Le vrai problème, c’est le passage à l’action, la conversion de l’idée en résultats concrets, tangibles.

 

Chez Stim, nous avons mené l’enquête. Après 4 ans passés à accompagner des firmes de toutes tailles dans la structuration de leurs projets et processus d’innovation, nous avons recensé 3 erreurs courantes (non exclusives entre eux) qui mènent à une mort certaine ces idées pourtant prometteuses, dès les premiers mois de leur vie de projet. R.I.P.

 

Nous vous livrons dans cet article le détail de ces 3 erreurs ainsi que les moyens pour y remédier.

 

C’est parti !

 

Erreur #1 : La peur de rater LA “bonne idée”

On l’a observé à de nombreuses reprises au cours de nos interventions : les idées, ce n’est pas ce qui manque dans les entreprises. Oui, mais quelle est LA bonne idée ? Celle qui permettra à la firme d’écraser la concurrence, de s’attaquer à de nouveaux marchés encore vierges et de prospérer pour les 30 prochaines années.

 

Au premier regard, ça ne se voit pas, évidemment. De là naît une angoisse profonde lorsqu’il faut décider de tuer pour de bon une idée : “Et si j’étais responsable d’avoir dit non à l’idée qui aurait fait le succès de l’entreprise ? Et si j’étais celui qui faisait de mon entreprise le prochain Kodak ?

 

Face à cette angoisse, la réponse naturelle de l’entreprise est de mettre un effort minimal sur 80% des idées juste “pour voir”. Ce faisant, chaque collaborateur (du moins ceux en charge de développer ces idées) devient leader ou contributeur d’une multitude de projets.

 

L’intention est honorable, mais dans la pratique, après quelques mois, voilà ce que l’on observe : comme l’effort investi est divisé en une pléiade de projets sur un nombre restreint de personnes, les projets peinent à délivrer des résultats tangibles, les équipes se démotivent et les projets meurent à petit feu, les uns après les autres… et sont remplacés par de nouveaux !

 

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La peur de rater LA “bonne idée”

Comment y remédier ? > Définir un positionnement stratégique sur les sujets d’innovation

Pour faire une croix sur l’angoisse de rater la bonne solution tout en limitant les frustrations liées au fait de laisser de côté certains projets, il s’agit de faire en sorte d’aligner le top management sur le positionnement stratégique qu’il souhaite tenir sur les sujets d’innovation.

 

Une fois ce positionnement stratégique établi, les idées à développer en priorité, et le niveau d’effort dans chacune en découlent naturellement.

 

Erreur #2 : L’étagère à POCs

Combien de fois avons-nous entendu “Ah oui, sur ce sujet, on a déjà un POC (proof of concept), ça nous a coûté des millions, mais on n’a jamais fait un centime de chiffre d’affaire : personne n’en n’a jamais voulu.

 

L’essentiel des équipes avec lesquelles nous travaillons sont constituées en majorité de profils ingénieurs, portant un amour inconditionnel à tout ce qui est technique, technologique et…geek.

 

Ces profils techniques sont évidemment essentiels pour le développement des idées. Cependant, le fait qu’ils soient majoritaires dans les équipes a tendance, si l’on n’y fait pas attention, à orienter les efforts sur la recherche et l’expérimentation des aspects techniques de l’idée, en délaissant les aspects en relation avec le marché : recherche d’une proposition de valeur solide, validation du potentiel business de l’idée…

 

Résultat des courses ? L’équipe en charge du développement de l’idée aboutit à une solution, certes, mais qui reste pour toujours un POC sans aucun débouché commercial. Et il vient, finalement, rejoindre ses congénères sur les étagères prévues à cet effet.

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Un tas de POCs sans aucun débouché commercial

Comment y remédier ? > Mettre en place des méthodes adaptées aux projets à fortes incertitudes

Les méthodes classiques linéaires de développement de projets, performantes en conception réglée, ne fonctionnent plus pour des projets dans l’inconnu, à fortes incertitudes.

 

Les méthodes et outils des entrepreneurs, qui visent à maximiser la vitesse de progression des projets, en limitant les coûts engagés (généralement avec un fonctionnement en boucle itérative) sont autant d’approches utiles à l’entreprise pour passer à l’action sur des idées encore peu matures.

 

Erreur #3 : La cerise sur le gâteau

Dans l’entreprise, les ressources sont rares. Alors, dégager (vraiment) du temps à des collaborateurs pour travailler sur des sujets incertains, c’est la croix et la bannière.

 

Et c’est assez logique parce que les activités dites “d’exploration” – c.-à-d. faire maturer des idées encore peu matures et qui nécessite l’acquisition de nouvelles compétences pour l’entreprise :

  • ne font que consommer des ressources (pendant un bon bout de temps) ;
  • et a le gain final est très incertain à ce stade de maturité.

A l’inverse, les activités dites “d’exploitation” qui visent à concevoir de nouveaux produits et les vendre en s’appuyant sur les compétences existantes de l’entreprise, sont rémunératrices à plus court terme et avec une faible incertitude sur les gains finaux.

 

Alors, quand il s’agit de décider combien de ressources allouer à la mise en action d’une idée originale, on parvient péniblement à s’accorder pour dédier 1 ou 2 heures par semaine, (une demi-journée tout au mieux) à 2 collaborateurs qui sont déjà en charge d’activités d’exploitation (répondre à des demandes clients, etc.). Quelques heures par semaine, c’est déjà bien me direz-vous… oui… mais non.

 

Car en réalité, ces quelques heures hebdomadaires réservées aux activités de mise en action de l’idée s’amaigrir et, petit à petit, l’exploitation reprend le dessus. Et oui, les deadlines client n’attendent pas, le projet interne aux résultats incertains, si.

 

Ces heures dédiées viennent finalement s’ajouter au-dessus de la pile du “travail vraiment important”. Les collaborateurs les plus téméraires continuent quelques temps en dehors des leurs heures de travail règlementaires. Mais la conclusion est inéluctable : le projet avance moins vite, les équipes se démotivent, et collectivement, la décision est prise de stopper le projet…

Comment y remédier ? > Créer l’organisation adaptée

D’abord, le temps à dédier aux activités d’exploitation doit être sanctuarisé.

 

Plusieurs schémas peuvent fonctionner, mais le plus efficace reste que quelques collaborateurs (on parle de 2 ou 3 personnes) soient à plein temps sur ces activités exploratoires. Ils peuvent, bien sûr, suivre plusieurs projets en parallèle (pas trop quand même, cf. Erreur #1), mais le fait que leur temps soit, par construction, réservé à l’exploration permet d’éliminer la pression exercée par les activités d’exploitation.

 

Par ailleurs, au-delà de la sécurisation des ressources, les « organisations qui marchent » prévoient également des routines de suivi de projet, des métriques, des comités de pilotages adaptés.

 

Conclusion

Nous venons de discuter de 3 erreurs coupables d’avoir fait enliser des projets d’innovation dans des entreprises établies. Les 3 solutions pour remédier ces problèmes, en effet, sont construites autour de ces trois axes :

  • Concevoir une stratégie d’innovation détaillée et globale
  • Mettre en place un processus d’innovation efficace et équiper l’équipe avec les bonnes méthodes
  • Créer une organisation adaptée pour promouvoir l’innovation

Ce sont sur ces trois piliers que reposent ce que Stim appelle la machine à innover. Si l’un des piliers est fragilisé, alors, comme décrit précédemment, l’entreprise n’aura pas les résultats qu’elle attend en termes d’innovation.

 

 

 

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