Ne laissez plus vos projets d’innovation dormir sur les étagères

En entreprise, les idées ne font pas tout, aussi satisfaisantes qu’elles puissent être. L’innovation ne naît malheureusement pas de l’idée seule… Il est même assez courant que les membres des comités de direction avec lesquels nous travaillons nous confient :  » Les idées, ce n’est pas ce qui nous manque, on en a plein les cartons ! Le vrai problème, c’est le passage à l’action, la conversion de l’idée en résultats concrets, tangibles.”

 

Chez Stim, nous avons mené l’enquête. Après 4 ans passés à accompagner des firmes de toutes tailles dans la structuration de leurs projets et processus d’innovation, nous avons recensé 3 erreurs courantes (non exclusives entre elles) responsables de la mort certaine d’idées pourtant prometteuses, et ce dès les premiers mois de leur vie de projet.

 

Nous proposons de vous livrer dans cet article un aperçu détaillé de ces 3 erreurs ainsi que les moyens pour y remédier.

 

Erreur #1 : La peur de rater LA “bonne idée”

Au cours de nos interventions, nous avons pu observer à de nombreuses reprises que les idées sont loin de manquer dans les entreprises. Mais quelle est LA bonne idée ? Celle qui permettra à votre firme d’écraser la concurrence, de s’attaquer à de nouveaux marchés encore vierges et de prospérer pour les 30 prochaines années ?

 

Au premier regard, il est évidemment difficile de statuer sur le succès futur d’une idée. De cette difficulté naît une angoisse profonde lorsqu’il s’agit de décider de tuer pour de bon une idée : “Et si j’étais responsable d’avoir refusé l’idée qui aurait fait le succès de l’entreprise ? Et si j’étais celui qui faisais de mon entreprise le prochain Kodak ?”

 

Face à cette angoisse, la réponse naturelle de l’entreprise est de mettre un effort minimal sur 80% des idées juste “pour voir”. Ce faisant, chaque collaborateur (du moins ceux en charge de développer ces idées) devient leader ou contributeur d’une multitude de projets.

 

L’intention est honorable, mais dans la pratique, après quelques mois, il n’est pas rare d’observer les conséquences suivantes : comme l’effort investi est réparti entre un nombre restreint de personnes chargées d’un grand nombre de projets, peu de résultats tangibles sont atteints, les équipes se démotivent et les projets meurent à petit feu…avant de se voir remplacés par de nouveaux projets !

 

La peur de rater LA “bonne idée”

La peur de rater LA “bonne idée”

Piste de solution : Définir un positionnement stratégique sur les sujets d’innovation

Pour faire se libérer de l’angoisse de rater la bonne solution tout en limitant les frustrations liées au fait de laisser de côté certains projets, il s’agit de faire en sorte d’aligner le top management sur le positionnement stratégique qu’il souhaite tenir sur les sujets d’innovation.

 

Une fois ce positionnement stratégique établi, les idées à développer en priorité, et le niveau d’effort à insuffler dans chacune en découleront naturellement.

 

Erreur #2 : L’étagère à POCs

“Ah oui, sur ce sujet, on a déjà un POC (proof of concept), ça nous a coûté des millions, mais on n’a jamais fait un centime de chiffre d’affaire : personne n’en n’a jamais voulu.” Cette phrase, nous l’avons entendue bien souvent au cours de nos missions.

 

L’essentiel des équipes avec lesquelles nous travaillons sont constituées en majorité de profils ingénieurs, portant un intérêt tout particulier à tout ce qui est technique et technologique.

 

Ces profils techniques sont évidemment essentiels au développement des idées. Cependant, le fait qu’ils soient majoritaires dans les équipes a tendance, si l’on n’y prend garde, à orienter les efforts sur la recherche et l’expérimentation des aspects techniques de l’idée, en délaissant ses aspects marché pouvant porter, par exemple, sur la recherche d’une proposition de valeur solide, ou encore la validation du potentiel business de l’idée.

 

Par conséquent, l’équipe en charge du développement de l’idée aboutit certes à une solution. Mais cette solution reste pour toujours un POC sans aucun débouché commercial et finit par rejoindre ses congénères sur les étagères prévues à cet effet.

 

proof of concepts sans valeur
Un tas de POCs sans aucun débouché commercial

 

Piste de solution : Mettre en place des méthodes adaptées aux projets à fortes incertitudes

Les méthodes linéaires de développement classique de projets sont performantes en conception réglée, mais ne fonctionnent plus pour des projets à fortes incertitudes.

 

Les méthodes et outils des entrepreneurs, qui visent à maximiser la vitesse de progression des projets en limitant les coûts engagés (généralement à l’aide d’un fonctionnement en boucle itérative) sont autant d’approches utiles à l’entreprise pour passer à l’action sur des idées encore peu matures.

 

Erreur #3 : Sacrifier l’exploration

Dans l’entreprise, les ressources sont rares. Alors, sanctuariser des plages de temps significatives à certains collaborateurs pour leur permettre de travailler sur des sujets incertains, est un défi de taille.

 

En effet, les activités dites d’exploration, qui se concentrent sur des idées encore peu matures et nécessitent l’acquisition par l’entreprise de nouvelles compétences pour les développer, présentent deux facteurs qui justifient les réticences que les entreprises peuvent avoir à leur encontre:

  • l’exploration est quasi-exclusivement consommatrice de ressources ;
  • et le gain final est très incertain à ce stade de maturité.

 

A l’inverse, les activités dites “d’exploitation” qui visent à concevoir de nouveaux produits et les vendre en s’appuyant sur les compétences existantes de l’entreprise, sont rémunératrices à plus court terme et présentent une faible incertitude sur les gains finaux.

 

Alors, quand il s’agit de décider combien de ressources allouer à la mise en action d’une idée originale, dédier 1 ou 2 heures par semaine (une demi-journée tout au mieux) à 2 collaborateurs qui sont déjà en charge d’activités d’exploitation (répondre à des demandes clients, etc.) est souvent source de désaccords. Mais quelques heures par semaine résultent en une sorte de demi-mesure qui ne s’avère pas très heureuse.

 

Car en réalité, ces quelques heures hebdomadaires réservées aux activités de mise en action de l’idée sont de moins en moins consacrées à l’exploration et, petit à petit, l’exploitation reprend le dessus. Par ailleurs, il est vrai que les échéances client ne peuvent pas attendre. Face à ces dates butoirs, les projets internes d’exploration aux résultats incertains paraissent moins prioritaires.

 

Ces heures dédiées viennent finalement s’ajouter à la pile de “travail vraiment important”. Les collaborateurs les plus téméraires continuent quelques temps en dehors de leurs heures de travail règlementaires. Mais la conclusion est inéluctable : le projet avance moins vite, les équipes se démotivent, et collectivement, la décision est prise mettre fin au projet…

Piste de solution : Créer l’organisation adaptée

Tout d’abord, il est primordial de réellement sanctuariser du temps aux activités d’exploration.

 

Plusieurs schémas peuvent fonctionner, mais le plus efficace reste un schéma mobilisant quelques collaborateurs (2 ou 3 personnes) à plein temps sur ces activités exploratoires. Ils peuvent, bien sûr, suivre plusieurs projets en parallèle (tout en évitant de les démultiplier à l’excès, cf. Erreur #1), mais le fait que leur temps soit, par construction, réservé à l’exploration permet d’éliminer la pression exercée par les activités d’exploitation.

 

Par ailleurs, au-delà de la sécurisation des ressources, les « organisations qui marchent » prévoient également des routines de suivi de projet, des métriques, des comités de pilotages adaptés.

 

Conclusion

L’enlisement des projets d’innovation dans des entreprises établies provient en général de 3 erreurs typiques. Les 3 solutions pour remédier à ces problèmes sont construites autour des trois axes suivant :

  • Concevoir une stratégie d’innovation détaillée et globale
  • Mettre en place un processus d’innovation efficace et mettre à la disposition de l’équipe les bonnes méthodes
  • Créer une organisation adaptée pour promouvoir l’innovation

Ce sont sur ces trois piliers que repose ce que Stim appelle la machine à innover. Si l’un des piliers est fragilisé, alors, comme décrit précédemment, l’entreprise n’atteindra pas les résultats qu’elle s’est fixés en terme d’innovation.

 

 

 

 

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