Plongée dans la stratégie Océan Bleu

L’innovation n’a rien de nouveau, cela a toujours existé. Pourtant, l’innovation est aujourd’hui au cœur des préoccupations des entreprises. Pourquoi ? Qu’est-ce-qui a changé ?

 

Aujourd’hui, le rythme de l’innovation s’accélère. Les ruptures engendrées sont plus profondes : certaines innovations peuvent bouleverser complétement une industrie. Enfin, aucun secteur n’est à l’abri : même ceux qui semblaient les plus protégés comme la santé ou l’aéronautique y sont désormais confrontés. Les entreprises qui pouvaient autrefois espérer exploiter un type de produit ou de service pendant plusieurs années, doivent à présent apprendre à se renouveler rapidement si elles ne veulent pas se faire disrupter.

 

Mais concrètement comment « fait-on » de l’innovation ? Se pencher sur cette question, c’est de s’apercevoir qu’il existe un large éventail de méthodes dites d’innovation, parfois très différentes, prétendant toutes proposer la recette miracle. Alors comment s’y retrouver ?

 

Jusqu’à récemment, il n’existait pas de cadre théorique permettant de comprendre les mécanismes à l’œuvre au cours du processus d’innovation, limitant ainsi notre capacité à évaluer et comparer les méthodes associées. Fort de ce constat, le Centre de Gestion Scientifique des Mines ParisTech a développé une nouvelle théorie : la théorie C-K. Proposant un modèle du raisonnement d’innovation, la théorie C-K bouleverse notre rapport à l’innovation de rupture.

 

Dans cet ouvrage, nous vous proposons d’utiliser la théorie C-K comme cadre d’analyse pour décrypter les méthodes d’innovation les plus répandues : les Chapeaux de Bono, le Design Thinking, le Lean Startup, le méthode ASIT et la Stratégie Océan Bleu. Cette analyse permettra notamment de mieux comprendre leur fonctionnement, le type de résultat produit et leurs domaines d’application.

 

Cet article est un extrait du livre « Stim décrypte : Les méthodes d’innovation » sur la Stratégie Océan Bleu.

 

 

La stratégie Océan Bleu est un modèle développé par W. Chan Kim et Renée Mauborgne, orienté autour de la stratégie d’innovation de l’entreprise et présenté pour la première fois en 2005. Il repose sur le principe de l’innovation utile, créant une valeur considérable pour le client tout en réduisant les coûts de l’entreprise.

 

Ce modèle consiste à créer une nouvelle demande sur un marché encore inexistant grâce à une innovation de rupture. La valeur offerte par ce nouveau service ou produit induit un saut de valeur tel pour le client que la concurrence disparaît. Ce marché est appelé Océan Bleu.

 

Ce type de marché s’oppose à l’Océan Rouge, espace traditionnel dans lequel des concurrents s’affrontent en proposant des innovations diminuant le prix ou améliorant la performance de leurs offres sans repenser la valeur globale pour leurs clients.

 

Dès lors, comment créer ces espaces sans concurrence en proposant des produits ou services radicalement innovants ? C’est ce qu’entendent proposer les auteurs à travers leur approche pour penser et mettre en œuvre une stratégie d’innovation permettant d’y parvenir.

 

Dans cet article, nous proposons une étude de leur méthode. Dans un premier temps, nous analyserons les quatre étapes majeures de la stratégie Océan Bleu à partir de la théorie C-K :

 

  1. Identifier de nouvelles opportunités au-delà du marché standard en remettant en question la vision traditionnelle du marché concerné soumis à une forte concurrence
  2. Repenser la stratégie de l’entreprise en se concentrant sur de l’innovation utile afin de construire l’Océan Bleu
  3. Maximiser la taille de l’Océan Bleu en créant de la valeur au-delà de la demande existante
  4. Rendre l’Océan Bleu viable en y associant un modèle d’affaires pérenne et profitable

 

Nous nous mettons dans la peau des concepteurs du Cirque du Soleil et tentons de comprendre comment la méthode l’Océan Bleu a permis de le concevoir, en utilisant l’étude de cas du Cirque du Soleil présenté dans le livre la stratégie Océan Bleu.

 

Nous passons volontairement sous silence les deux étapes complémentaires de la stratégie Océan Bleu (étape 3 et 4) qui traitent des modalités de son exécution et non plus de sa conception. Dans un second temps, nous proposons des premiers éléments de discussion en détaillant les avantages et les inconvénients de cette méthode.

 

Méthode

La création d’un Océan Bleu repose sur le principe suivant élaboré dans la stratégie Océan Bleu : « la seule manière de gagner [la compétition par l’innovation] consiste à arrêter d’essayer de gagner en étant meil- leur que la concurrence ».

Ainsi, pour créer un Océan Bleu, la stratégie Océan Bleu suggère de ne plus s’intéresser directement à la concurrence mais de rechercher plutôt la valeur utile qui pourrait être offerte sur le nouveau marché.

 

Il est important de noter que, quand bien même la stratégie Océan Bleu vise à redéfinir la stratégie d’innovation d’une entreprise, ce processus est amorcé par la conception d’un nouveau produit ou service suffisamment en rupture pour créer un Océan Bleu. La théorie C-K est par conséquent particulièrement adaptée à la description d’une telle situation d’innovation de rupture.

 

 

#1 – Identifier de nouvelles opportunités au-delà du marché standard

La méthode l’Océan Bleu propose dans un premier temps de remettre en question la vision traditionnelle du marché et d’identifier de nouvelles pistes de marchés.

 

Définir le marché standard afin de s’en détacher

Il s’agit en premier lieu de caractériser le marché de départ – ici celui du cirque – selon différentes catégories afin de le remettre en question et ainsi explorer de nouvelles pistes de marché. Au sens de la théorie C-K, ce marché peut être assimilé au concept initial utilisé pour démarrer la génération de concepts.

 

Pour ce faire, la méthode l’Océan Bleu demande de décomposer en 6 catégories les caractéristiques du marché actuel, c’est-à-dire de l’Océan Rouge associé. 

 

Le marché classique du cirque présente généralement les caractéristiques suivantes :

  • (i) un spectacle
  • (ii) unique et
  • (iii) proposé à un prix attractif
  • (iv) acheté par les parents
  • (v) afin de partager une activité de loisir avec leurs enfants
  • (vi) à la recherche d’émotion plutôt que d’utilité lors du spectacle.

Au sens de la théorie C-K, ces caractéristiques correspondent aux connaissances existantes sur le marché standard. Elles appartiennent donc à l’espace K (cf. Figure 25).

stratégie Océan Bleu

 

 

Proposer de nouveaux champs de valeurs à explorer comme sillages vers l’Océan Bleu

Il s’agit en second lieu d’élaborer des pistes d’exploration vers de nouveaux marchés qui seront utiles pour concevoir l’Océan Bleu dans l’étape suivante.

 

Dans le cas de notre exemple, l’objectif est de remettre en question la vision traditionnelle du marché du cirque afin de penser un produit ou service innovant et hors du marché classique.

 

Pour y parvenir, la méthode propose d’identifier des alternatives à chacune des connaissances existantes sur le marché standard afin de découvrir de nouvelles valeurs qui seront portées par le produit ou service capturant l’Océan Bleu.

 

Au sens de la théorie C-K, il s’agit de proposer des connaissances alternatives à aller explorer à partir des connaissances existantes. Elles sont donc aussi référencées dans l’espace K.

 

Prenons par exemple la connaissance classique prix attractif caractéristique du cirque classique. une alternative permettant d’explorer de nouveaux marchés pourrait être de s’attaquer à un segment de marché aux revenus bien plus élevés.

 

De même, prenons la connaissance classique loisir qui est une des tendances classiques du cirque. Une alternative permettant d’explorer de nouveaux marchés pourrait être de proposer une véritable expérience aux clients en les faisant devenir acteurs du spectacle.

 

D’autres exemples sur chacune des 6 connaissances sur le marché classique sont donnés sur la Figure 25. Cette première étape permet ainsi de se projeter au- delà de l’Océan rouge et de mettre en évidence des opportunités de marchés à aller explorer lorsque l’on concevra l’Océan Bleu à l’étape suivante. Ces opportunités à explorer ont pour objectif la recherche de nouvelles valeurs pour les clients existants ou non.

 

Une fois que l’entreprise a mis en évidence des alternatives pour explorer de nouvelles valeurs au-delà de son marché actuel, elle procède à la redéfinition de sa stratégie d’innovation afin de concevoir le nouvel Océan Bleu.

 

Repenser la stratégie de l’entreprise afin de construire l’Océan Bleu

 

La stratégie Océan Bleu propose dans un deuxième temps de construire une nouvelle stratégie afin de créer un Océan Bleu. Pour ce faire, il est nécessaire de faire évoluer la stratégie initiale de l’Océan Rouge en capturant de nouvelles valeurs qui seront les piliers du futur Océan Bleu.

 

Caractériser la stratégie actuelle pour la transformer

Si l’entreprise souhaite concevoir un Océan Bleu créant un saut de valeur tel pour le destinataire final, la stratégie Océan Bleu recommande dans une première phase de définir précisément les éléments de la stratégie actuelle qui créent de la valeur pour ses clients.

 

Il est important de noter que cette description selon la stratégie Océan Bleu intègre le poids de chaque caractéristique dans l’offre (par exemple, à faible coût ou avec de nombreux numéros d’animaux).

 

Cette quantification donne d’une part des indices sur la valeur générée par cette stratégie pour les clients actuels et permet de la comparer aux stratégies des concurrents d’autre part. En effet, cette première phase permet aussi de s’intéresser aux nouvelles stratégies des concurrents. Au sens de la théorie C-K, il s’agit de nouvelles connaissances de l’espace K.

 

Dans le cas du cirque les caractéristiques classiques de la stratégie peuvent être :

  • un spectacle à faible coût
  • basé sur un modèle de représentation locale unique
  • mettant en scène des numéros d’animaux
  • et des numéros humoristiques

 

Il est intéressant de noter que cette description de la stratégie actuelle intègre notamment des éléments liés au marché auquel elle s’adresse (à faible coût), qui ont été auparavant référencés dans l’espace des connaissances, et des éléments liés au produit en propre (mettant en scène des numéros d’animaux).

 

Innover, c’est transformer l’identité de l’objet selon une ou plusieurs de ces dimensions

 

Explorer de nouveaux champs de valeur

La deuxième phase de cette étape consiste à explorer à partir de la stratégie actuelle chacun des champs de valeur mis en évidence à travers les alternatives au marché standard proposés dans l’étape 1. L’objectif est de cerner la valeur du produit ou service standard afin de la transformer en proposant d’autres pistes de valeur.

 

Pour ce faire, la stratégie Océan Bleu propose de collecter sur le terrain les retours d’utilisateurs afin de mieux comprendre quels facteurs de la stratégie actuelle font réellement valeur pour eux et quels nouveaux facteurs pourraient apporter de nouvelles valeurs.

 

L’enjeu pour les futurs créateurs de l’Océan Bleu est de renforcer leurs connaissances à la fois sur le marché actuel mais aussi de tenter de comprendre pourquoi d’autres segments de marché n’utilisent pas le produit ou service standard.

 

Par exemple dans le cas du cirque, il pourrait être pertinent d’interroger des familles adeptes pour cerner leurs préférences et s’adresser ensuite à des publics pour le moment hors cible (par exemple les couples sans enfants) afin de mieux comprendre leur absence d’attrait pour des spectacles de cirque.

 

Au sens de la théorie C-K, les retours d’utilisateurs (ou de non-utilisateurs) collectés lors de cette phase constituent de nouvelles connaissances. Ils sont naturellement positionnés dans l’espace K.

 

Transformer la stratégie actuelle pour créer l’Océan Bleu

Fort de cet ensemble de nouvelles connaissances dans l’espace K, à la fois sur la concurrence et l’usage, la stratégie Océan Bleu suggère d’utiliser un outil pour transformer la stratégie actuelle grâce aux connaissances acquises.

 

Au sens de la théorie C-K, cet outil permet de mobiliser des connaissances dans l’espace K, pour créer de nouveaux concepts dans l’espace C et ainsi repenser les éléments de la stratégie actuelle – ici celle des spectacles de cirque classiques.

 

L’outil ERAC (éliminer – réduire – augmenter – créer) propose ainsi d’appliquer systématiquement une de ces actions (réduire, créer, …) à chacune des caractéristiques de la stratégie actuelle en s’appuyant sur les connaissances précédemment collectées dans l’espace K.

 

Par exemple, une des caractéristiques des spectacles de cirque classiques est de proposer des sketches humoristiques. Les études terrain réalisées précédemment ayant fait remonter la faible valeur de ces numéros humoristiques pour un public adulte, l’action « réduire » leur est appliquée : « un nouveau spectacle de cirque qui limiterait les sketches » par exemple.

 

Ce mécanisme est répété pour chaque élément de la stratégie classique pour créer de nouvelles valeurs, notamment auprès de segments de marché hors du segment classique. Au sens de la théorie C-K, ces nouveaux éléments pour la stratégie sont assimilables à des concepts alternatifs, que l’on référence dans l’espace C.

 

 

stratégie Océan Bleu

 

Et ensuite ?

Une fois la stratégie pour atteindre l’Océan Bleu bien définie, il revient à l’entreprise de l’exécuter en convertissant son organisation à cette nouvelle stratégie, c’est-à-dire en finalisant le processus de socialisation démarré plusieurs étapes auparavant.

 

L’Océan Bleu – pros et cons

 

Fort de ces éléments de base, la stratégie Océan Bleu propose de conduire une exploration plus large, en questionnant les approches de la stratégie actuelle pour identifier des pistes d’Océan Bleu. Une des forces de ce mécanisme est de proposer une exploration allant au-delà de la simple optimisation de l’offre et ce selon plusieurs axes qui permettent d’adopter une approche originale.

 

Aussi, la stratégie Océan Bleu présente l’avantage de proposer une technique systématique de recherche de valeur pour le client sur la base de l’exploration menée et grâce à l’outil ERAC. Ce dernier permet d’une part d’adapter la valeur de l’offre aux nouveaux marchés visés et de revisiter systématiquement les critères de valeur de l’offre.

 

Enfin, la stratégie Océan Bleu propose de relier en permanence la stratégie d’innovation générant la nouvelle offre aux retours terrain de manière incrémentale et ce afin de s’assurer constamment du potentiel commercial de la nouvelle offre sur un marché qui est initialement totalement inconnu.

 

Toutefois, il est intéressant de noter que la stratégie Océan Bleu propose une approche uniquement centrée sur les connaissances du marché. L’introduction de ce biais pourrait être réducteur puisque des éléments d’ordre fonctionnel ou encore technologique ne sont pas explorés, ce qui restreint la valeur finale du concept proposé.

Remarquons par ailleurs que l’exploration d’océans bleus est limitée aux 6 axes proposés par la méthode, ce qui exclut des approches complémentaires pour la conception de la stratégie liée à l’Océan Bleu.

 

Nous pouvons aussi souligner que, bien que les outils proposés dans la stratégie Océan Bleu pour concevoir l’offre innovante permettent de caractériser les grands axes de la nouvelle stratégie, la méthode ne fournit a priori pas d’outils permettant d’affiner les différents concepts proposés. Cela présente l’inconvénient de ne pas favoriser la génération d’alternatives au sein de chacun des axes.

 

 

Conclusion

 

Il est enfin clair que la stratégie Océan Bleu présente l’inconvénient d’axer la stratégie globale de l’entreprise vers un unique concept pour la future offre. Il pourrait sembler pertinent à ce stade précoce de la conception, et avec des inconnues marché encore existantes, de proposer plusieurs concepts d’offres qui pourraient être testés en parallèle afin d’affiner au mieux la stratégie définitive.

 

Pour conclure, notre analyse montre que la stratégie Océan Bleu présente des mécanismes robustes pour penser et concevoir une offre originale permettant de se différencier. Cependant, la focalisation des connaissances mobilisées sur le marché ainsi que la finesse de description technique de l’offre pourraient s’avérer limitantes sur certains sujets.

 

 

 

 

Téléchargez notre livre « Stim décrypte: Les méthodes d’innovation » pour lire le reste de notre analyse sur les méthodes d’innovation les plus répandues : les Chapeaux de Bono, le Design Thinking, le Lean Startup et la méthode ASIT

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