Pourquoi les dirigeants ont du mal à mettre l’innovation au coeur de leurs priorités ?

Une demi-vérité est souvent un gros mensonge

Tous les dirigeants des grandes entreprises vous diront que l’innovation est primordiale et qu’elle a toujours été une de leurs priorités stratégiques. Pourtant, une étude a montré que seulement 20% d’entre eux en font vraiment une priorité.

 

Les CEOs mentent-ils? Qui est responsable de ce désalignement ?

 

Si l’innovation est considérée comme le principal moteur de la croissance de l’entreprise, pourquoi les dirigeants ont-ils tant de mal à la mettre au centre de leurs préoccupations? L’innovation, malgré la réelle volonté des entreprises et des dirigeants, reste souvent au placard.

 

Dans cette même étude, seulement 38% des CEOs affirment que leur entreprise est adaptée pour favoriser l’innovation. Et seulement 28% la considèrent comme une priorité tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.

 

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Symptômes complexes, causes simples

Une vision décalée

Une autre étude montre que parmi les principaux enjeux des dirigeants, l’innovation est à la traîne. En-tête d’affiche :

  1. attirer et retenir les meilleurs talents (41%)
  2. faire face à l’évolution de la réglementation (38%)
  3. faire face aux menaces concurrentielles mondiales (32%)
  4. faire face aux menaces concurrentielles nationales (30%)

 

L’innovation se positionne après ces problématiques récurrentes et n’est une priorité que pour 30% des dirigeants.  ieclub_H

Les urgences prévalent toujours sur les préoccupations de long terme. Source

Comment expliquer cela ? Les managers ont été formés pour obtenir des résultats immédiats et, ainsi, assurer une croissance rapide et pérenne (principalement en termes d’indicateurs financiers).

 

En revanche, l’innovation nécessite, parfois, du temps avant de se concrétiser et de s’incarner. Cela vient s’opposer directement aux exigences court-termistes du manager. Ainsi, même si les managers comprennent l’importance de l’innovation, ils n’ont pas de temps à perdre et peinent à regarder cette activité porter lentement ses fruits. Cela entraîne une allocation de temps et de ressources trop limitée pour les activités d’innovation.

 

Dans certains cas, les responsables peuvent craindre que l’innovation ne nuise directement à leurs activités actuelles. Tout le monde veut disrupter ses concurrents, mais lorsque le risque porte sur ses propres activités, beaucoup hésiteront.

 

Chez Stim, nous avons discuté avec plusieurs dirigeants qui admettent avoir bloqué les investissements sur certains projets d’innovation de pointe, simplement car les nouvelles offres produites risquent d’affecter directement leurs offres actuelles. Ils suivent une logique de R.O.I immédiat : cette nouvelle offre perturbera notre activité actuelle, nous ne devrions donc pas nous y investir.

 

Si votre entreprise ne fait rien pour développer cette nouvelle technologie ou déployer ce nouveau modèle commercial, vos concurrents, eux, n’hésiteront pas.

 

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Vivre dans le déni et ne pas affronter ses peurs n’aidera pas, et ralentir les investissements dans les grands projets d’innovation non plus.

 

Un manque de compétence

Une chose est sûre : les managers auront des compétences différentes des innovateurs ou des entrepreneurs. Les méthodologies conventionnelles d’amélioration et d’optimisation ne sont tout simplement pas adaptées aux exigences des activités d’innovation.

 

Un excellent opérationnel peut renforcer les processus existants ou apporter des modifications marginales ou incrémentales aux offres existantes ; mais il peut se sentir désarçonné face aux décisions en matière d’innovation qui nécessitent de la confiance, un état d’esprit et une méthodologie.

 

Oui, vous n’avez pas mal lu. Contrairement à la croyance commune selon laquelle l’innovation passe par des expérimentations brouillonnes, chez Stim, nous pensons que la gestion de l’innovation peut être structurée, faite avec méthode et efficacité.

 

Si les managers continuent de traiter les activités d’innovation de la même manière qu’ils traitent les défis classiques de leur entreprise, les performances de l’innovation ne seront pas correctement évaluées. L’application des mêmes critères de réussite des activités traditionnelles aux activités d’innovation va non seulement dévaloriser les efforts d’innovation de l’entreprise, mais elle empêchera également l’utilisation systématique de nouvelles capabilities.

 

À long terme, ces deux problèmes vont placer les activités d’innovation en dehors du cadre stratégique. Inévitablement, l’entreprise sera à la traine et risque de rater la prochaine grande révolution de son secteur.

 

La solution contre l’épuisement

Les dirigeants doivent être et, bien entendu, peuvent être formés aux compétences et au mindset de la gestion de l’innovation. Ce changement de mentalité et de compétences nécessite les bons outils pour prendre des décisions stratégiques en matière d’innovation, notamment :

 

  • Ambition : Quelles sont les raisons qui nous poussent à mener ce projet ? quels sont les objectifs ?
  • Organisation : quels sont les processus et l’organisation interne qui peuvent le favoriser ? Comment rehausser l’ambition de notre équipe et de leurs idées ?
  • Ressources : quel niveau d’investissement devrions-nous exiger pour ce projet ? Avons-nous suffisamment de ressources à allouer pour réaliser cela ? ( technologies, ressources humaines, etc…)

 

Les dirigeants doivent commencer par prendre conscience qu’il est possible de combler l’écart entre leur perception de l’innovation (cruciale pour l’avenir de leur entreprise) et la réalité (le temps et les ressources ne sont pas suffisamment alloués pour l’innovation). Puis, ils devront apprendre à le faire.

 

 

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En tant que partenaire de confiance dans la conception et l’implémentation de stratégies d’innovation, Stim a résolu des problèmes stratégiques d’innovation de rupture pour
plusieurs entreprises du CAC40.

 

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