Pourquoi les dirigeants ont du mal à mettre l’innovation au coeur de leurs priorités ?

L’innovation – une fausse priorité

S’il est communément admis qu’il y a, pour les entreprises, un enjeu stratégique primordial à innover, il n’en demeure pas moins que seuls 20% des dirigeants font de l’innovation une priorité effective.

 

Pourquoi la pratique dément-elle le discours? Quelle est la source de ce désalignement?

 

Si l’innovation est considérée comme le principal moteur de la croissance de l’entreprise, pourquoi les dirigeants ont-ils tant de mal à la mettre au centre de leurs préoccupations? En effet, l’innovation, malgré la réelle volonté des entreprises et des dirigeants, reste souvent au second plan.

 

Seulement 38% des CEOs affirment que leur entreprise est adaptée pour favoriser l’innovation. Et seulement 28% la considèrent comme une priorité tant au niveau stratégique qu’au niveau opérationnel.

 

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Symptômes complexes, causes simples

Une vision décalée

Une autre étude montre que l’innovation est loin d’être l’enjeu stratégique le plus cité par les dirigeants. Le top 4 des préoccupations des leaders n’en fait même pas mention. En effet, les dirigeants préfèrent se concentrer en priorité sur les problématiques suivantes:

  1. attirer et retenir les meilleurs talents (41%)
  2. faire face à l’évolution de la réglementation (38%)
  3. faire face aux menaces concurrentielles mondiales (32%)
  4. faire face aux menaces concurrentielles nationales (30%)

 

L’innovation se positionne après ces problématiques récurrentes et ne fait office de priorité que pour 30% des dirigeants.

 

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Les urgences finissent toujours par prévaloir sur les préoccupations de long terme. Source

 

Ce constat fait sens dans la mesure où la formation des managers les pousse à se concentrer sur l’obtention de résultats clairs et immédiats afin d’assurer une croissance rapide et pérenne (principalement évaluée à l’aune d’indicateurs financiers).

 

Or, les activités d’innovation demandent du temps avant de se concrétiser ou de s’incarner, ce qui vient directement à l’encontre des attentes et exigences plus court-termistes des managers. Ainsi, malgré leur compréhension de l’intérêt stratégique de l’innovation, les managers sont peu disposés à attendre de voir les innovations mises en place porter lentement leurs fruits, et allouent donc peu de temps et des ressources limitées aux activités d’innovation.

 

Il peut même arriver que les responsables redoutent que certaines innovations viennent perturber leurs propres offres. L’innovation est la bienvenue quand il s’agit de disrupter ses concurrents, mais lorsqu’innover risque de compromettre les autres activités de l’entreprise, l’hésitation est de mise.

 

Chez Stim, nous avons eu l’occasion de discuter de ce sujet avec plusieurs dirigeants, qui reconnaissent avoir bloqué les investissements sur certains projets d’innovation de pointe, simplement par souci que les offres produites viennent directement affecter et possiblement mettre à mal leurs offres actuelles. La logique adoptée est celle du ROI immédiat: si la nouvelle offre risque de perturber l’activité actuelle, nombreux sont les dirigeants frileux à investir dans les activités d’innovation qui donneront naissance à cette nouvelle offre.

 

Pourtant, tandis que les hésitations internes ralentissent, pour ne pas dire empêchent, le développement d’une nouvelle technologie ou d’un nouveau modèle commercial, la concurrence, elle, n’hésite pas.

 

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Ralentir les investissements dans les grands projets d’innovation par peur des perturbations internes qu’ils pourraient générer n’e’st donc pas la solution.

 

Un manque de compétences

Face à l’irruption de l’innovation dans leur activité, les managers, dont les compétences diffèrent de leurs confrères innovateurs ou entrepreneurs, se voient confrontés à l’inadéquation de leurs méthodologies conventionnelles d’amélioration incrémentale et d’optimisation face aux exigences nouvelles qu’imposent les activités d’innovation. Ces méthodologies conventionnelles ne sont tout simplement pas adaptées.

 

En effet, renforcer les processus existants ou apporter des modifications marginales ou incrémentales aux offres existantes mobilise des compétences spécifiques. Prendre des décisions en matière d’innovation nécessite en revanche des compétences différentes, un autre état d’esprit, une autre méthodologie.

 

Car si l’acception commune tend à assimiler l’innovation à des expérimentations brouillonnes, la gestion de l’innovation peut en réalité faire l’objet d’une structuration méthodique et efficace.

 

Ainsi, tant que les managers continuent d’envisager les activités d’innovation au même titre que les défis plus classiques de leur entreprise, l’évaluation des performances des activités d’innovation demeure biaisée. Appliquer les mêmes critères de réussite aux activités traditionnelles qu’aux activités d’innovation a pour effets non seulement de dévaloriser les efforts d’innovation de l’entreprise, mais aussi d’empêcher l’apprentissage, la diffusion dans les équipes et le recours systématique à de nouvelles capabilités.

 

À long terme, ces deux effets contribuent au désalignement inévitable des activités d’innovation par rapport à la ligne stratégique de l’entreprise. L’entreprise, à la traîne, risque d’autant plus de passer à côté de la prochaine grande révolution touchant à son secteur.

 

La solution contre l’épuisement

Pour sortir de cette impasse, les dirigeants ont tout intérêt à acquérir les nouvelles compétences de gestion de l’innovation. Mais plus que de nouvelles compétences, il s’agit également de développer un nouveau mindset.

 

Ce changement de mentalité et de compétences nécessite les bons outils afin de prendre des décisions stratégiques en matière d’innovation. Il s’agit pour les dirigeants de définir leur :

  • Ambition : Quelles sont les raisons de mener ce projet ? quels en sont les objectifs ?
  • Organisation : quels processus et mode d’organisation interne peuvent favoriser la mise en action du projet ? Comment rehausser l’ambition de l’équipe et des idées qu’elle propose ?
  • Ressources : quel niveau d’investissement exiger pour ce projet ? Les ressources (tech, humaines etc.) allouées pour réaliser ce niveau d’investissement et d’ambition sont-elles suffisantes?

 

Il est donc possible de réaligner la perception qu’ont les dirigeants de l’innovation comme enjeu crucial pour l’avenir de l’entreprise, avec la réalité des activités d’innovation dans l’entreprise, qui font souvent l’objet d’une allocation insuffisante en temps et en ressources. Il est essentiel pour les dirigeants de prendre conscience de ce décalage, puis de mettre en action les moyens pour y remédier, afin de faire de l’innovation un moteur de survie et de renouveau de l’entreprise.

 

 

 

 

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En tant que partenaire de confiance dans la conception et l’implémentation de stratégies d’innovation, Stim a résolu des problèmes stratégiques d’innovation de rupture pour
plusieurs entreprises du CAC40 et ETI.

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