Signaux et bruits : comment détecter les véritables disruptions ?

Tous les jours, les décideurs rencontrent des informations signalant l’arrivée de potentielles menaces. Il est difficile de déterminer celles qui sont des véritables disruptions pour une industrie ou une entreprise parmi la multitude de tendances. Lorsque les entreprises se trompent dans leurs analyses, elles risquent d’investir massivement dans une technologie ou une tendance de marché qui n’a pas de réel impact sur leur activité.

 

Afin de faire les bons investissements, il est primordial que les décideurs puissent capter les signaux annonçant les transformations clés.

 

Andrew S. Grove – ancien PDG d’Intel – partage sa propre approche dans son ouvrage Only the Paranoïd Survive. A partir de ses propos, nous discuterons les exemples récents de Thomas Cook et Forever 21 – qui ont annoncé leur faillite en Septembre 2019.

 

 

Signal ou bruit ?

Dans le riche flot d’informations que nous captons quotidiennement (médias, mails, réseaux sociaux et socio-professionnels, …), les signaux sont des précurseurs d’événements majeurs apportant un précieux avantage compétitif. Par opposition, les bruits sont les informations qui n’ont pas d’intérêt décisif pour les choix que nous prenons.

 

Dans le cas d’IBM et Intel, dans les années 90, plusieurs fabricants de semi-conducteurs japonais firent le pari d’investir massivement dans la technologie des rayons X, en y dédiant des infrastructures coûteuses.

 

Dans un tel contexte, IBM attira l’attention de ses homologues Intel sur les potentiels bouleversements que cette technologie pourrait provoquer dans leur industrie. De fait, IBM interprétait les efforts onéreux des fabricants japonais comme un signal fort, annonçant des changements stratégiques pour l’industrie et a donc investi pour importer cette technologie. Symétriquement, Grove, à la tête d’Intel, prit le parti de ne pas investir.

 

Une dizaine d’années plus tard, Grove affirme avoir fait le bon choix en n’investissant pas. En effet, la technologie des rayons X n’a pas apporté de changements majeurs sur le marché des semi-conducteurs. Néanmoins, il affirme qu’au moment du choix, il eût été impossible de prévoir le potentiel de cette technologie en raison des fortes incertitudes qui l’entouraient.

 

En revanche, l’exemple récent de Forever 21 montre un décalage entre ses décisions d’investissement et les changements majeurs dans son industrie. Le 29 septembre 2019, la chaîne de vêtements bon marché s’est déclarée en faillite.

 

Selon les analystes, contrairement à ses concurrents Zara et H&M, Forever 21 n’a pas réagi assez rapidement face à la montée des ventes en lignes. L’intensification des investissements de leurs concurrents dans la vente en ligne a, certes, été détectée par Forever 21. Toutefois, son top management ne l’a perçue que comme une tendance parmi d’autres. Ainsi, la marque a mis l’accent sur la vente physique, avec ses 800 magasins gigantesques (taille moyenne de 38 000 mètres carrés). Or ce canal peine de plus en plus à attirer leur cible principale : les jeunes adultes, les “digital natives”, plus enclin à faire leurs achats en ligne.

 

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Quand l’écosystème change plus vite que le directoire

Selon Grove, les hauts postes de décision sont occupés par des personnes qui sont les plus performantes dans un environnement donné. Or, lorsque l’environnement change drastiquement, ces personnes, qui étaient les plus aptes à prendre les bonnes décisions, ne le sont parfois plus. De fait, à moins d’acquérir les compétences et connaissances manquantes assez vite, elles ne prennent conscience des adaptations à accomplir que trop tard.

 

Un exemple en est celui du groupe Thomas Cook. Bien que centenaire, le groupe s’est déclaré en faillite le 23 septembre dernier. En l’espace de 8 ans, le groupe a connu une chute du chiffre d’affaire de 9,8 milliards de livres sterling en 2011, à 3 milliards au 31 mars 2019.

 

Ces pertes peuvent être imputées au temps de réaction trop important face à la concurrence du numérique avec des sites de voyages à bas prix, qui auraient changé les habitudes de consommation, comme expliqué par ses dirigeants.

 

Ces turbulences externes, certes, ne sont pas négligeables. Pourtant, selon une analyse sur The Conversation France, le cas de Thomas Cook est une faillite avant tout managériale. Malgré le Brexit ou l’apparition de nouveaux concurrents dans les dernières années, le top management de Thomas Cook n’a pas su renouveler le business model de l’entreprise, et est ainsi resté sur un modèle très saisonnier. Selon un expert de l’industrie, Thomas Cook a transposé “un business model analogue dans un monde digital”.

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Comment juger de la qualité d’un signal ?

Il est possible, pour juger de la qualité d’un signal, de se poser les 3 questions suivantes :

  • Les concurrents clés sont-ils en train d’opérer des changements stratégiques conséquents ?
  • De même, les partenaires clés sont-ils en train d’effectuer des changements structurants ? Sont-ils en train de perdre du terrain face à de nouveaux entrants ?
  • Devient-il plus difficile pour des spécialistes de longues date d’avoir une bonne compréhension des enjeux réellement importants sur le terrain ? Leur est-il plus difficile de prendre des décisions ?

 

Par ailleurs, quelque soit le choix d’interprétation de l’information (signal ou bruit), il est primordial de garder un œil dessus. Bien qu’Andrew S. Grove ait choisi de ne pas investir dans les rayons X dans les années 90, il a veillé à ce qu’Intel suive l’évolution de cette technologie.

 

Il affirme : “Dans un, trois, ou cinq ans, lorsque nous aurons épuisé les moyens qui sont – pour l’instant – plus rentable, l’équilibre pourrait changer, et de ce que l’on aura interprété comme bruit pourra émerger un signal auquel on ferait mieux de faire attention”.

 

 

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Il est, dans la très grande majorité des cas, difficile d’identifier a priori ce qui prépare les disruptions qui redistribuent les cartes au sein d’une industrie.

 

Pourtant, il est nécessaire que le top management se mette en capacité de prendre les décisions stratégiques en matière de transformation et d’innovation. D’autant plus que la question se pose de plus en plus souvent avec l’accélération des cycles d’innovations.

 

 

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