Les 4 modèles pour catégoriser l’innovation

Dans la même entreprise, la notion d’innovation n’est pas perçue de la même façon par tout le monde et cela peut conduire à de grandes frustrations des dirigeants et équipe d’innovation.

 

La raison ? Bien souvent, les dirigeants et leurs équipes ne parlent pas le même langage au sujet de l’innovation.

 

En effet, derrière le mot « innovation » se cache une grande diversité de produits ou services. Chacun d’eux requiert un niveau d’efforts et d’expertises très différent.

 

Il s’agit, dans cet article, d’explorer plusieurs manières de caractériser au mieux l’innovation, en introduisant les quatre canevas les plus pertinents.

 

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Le canevas de Greg Satell

Spécialiste de l’innovation, Greg Satell est un conférencier, consultant et auteur des best-sellers “Cascades: How to Create a Movement that Drives Transformational Change” et “Mapping Innovation”.

 

Selon lui, l’innovation a pour vocation centrale de résoudre des problèmes. C’est, essentiellement, à cette fin que l’innovation (quelle qu’elle soit) aboutit, et c’est toujours dans ce but qu’elle doit être menée.

 

Les différents types d’innovation se classent selon l’avancée de la compréhension du problème qu’elles visent à résoudre ainsi que la définition du domaine de compétences requis (voir matrice ci-dessous).

 

Le caneva de Greg Satell

Source : 4 types d’innovation de Greg Satell

 

 

Prenons l’exemple de l’innovation incrémentale. La plupart des innovations ont lieu ici, car souvent l’entreprise cherche à capitaliser sur ses forces actuelles. Dans ce cas, l’entreprise souhaite améliorer les capacités présentes sur les marchés existants, en ayant une idée assez précise des problèmes qui surviennent et des domaines de compétence requis pour les résoudre.

 

Le modèle de Greg Satell est une approche qui répond à la fois aux besoins réels des entreprises et de la société. Il part du principe que toute innovation doit aider à résoudre un problème, et qu’il faut continuellement adapter le type d’innovation utilisé à l’évolution des problèmes rencontrés.

 

En suivant sa logique, cela signifie qu’il peut en réalité y avoir autant de façons d’innover que de problèmes à résoudre. Compte tenu de la complexité de notre société et des organisations qui la composent, nul doute que l’innovation ne va cesser de continuer à se diversifier.

 

 

Le canevas de Doblin

Vers la fin des années 90, Doblin Group a commencé à travailler sur sa méthodologie des 10 types d’innovation avant de publier : “The Ten Types of Innovation: The Discipline of Building Breakthroughs”.

 

Le terme « innovation » évoque souvent le développement de nouveaux produits ou services. Pourtant, selon Doblin, ce n’est pas toujours nécessairement le cas, et il y a en réalité 10 types d’innovation.

 

Pour eux, l’innovation s’étend de la configuration de l’offre – prenant en compte le business model, le process en place et la manière de rentabiliser le profit sur ce produit/service – jusqu’à l’expérience représentant les interactions avec le client et le marché.

 

Ce canevas vise principalement à faire comprendre dans l’entreprise que l’innovation ne se réduit pas à repenser l’offre en tant que telle, il faut aussi tenir compte des deux autres aspects (configuration et expérience) afin d’être innovant efficacement.

 

Le canevas de Doblin 10 types d'innovation

Source

 

Prenons l’exemple de l’innovation sur la performance du produit. La qualité, les fonctionnalités, les moyens de production et le potentiel, sont souvent considérés comme la majeure partie de l’innovation et émanent du département R&D.

 

Quand une entreprise s’attache à associer plusieurs types d’innovation, cela mène très souvent à des résultats spectaculaires. En 2011, les auteurs du canevas de Doblin ont étudié des entreprises considérées comme innovantes. Ils les ont classées selon différents niveaux de maturité d’innovation : de moyen à top innovator (qui regroupent les entreprises qui proposaient des succès commerciaux réguliers). Ils se sont rendus compte que les top innovators combinaient deux fois plus de types d’innovation que les autres.

 

Les canevas du groupe Doblin sont pragmatiques et actionnables. Avec ce modèle, une équipe innovation peut choisir pour elle-même le focus pour son projet avec un objectif clair et précis.

 

 

Le canevas de Gary Pisano

Le troisième canevas est proposé par Gary Pisano, Professeur à Harvard, auteur de nombreux ouvrages dont “Creative Construction” et “You need an innovation strategy”. Il y souligne l’importance de construire une réelle vision stratégique de l’innovation. Cette stratégie d’innovation comporte autant d’opportunités sur lesquelles le management va devoir se positionner en jouant sur le trade-off degré de transformation voulu (technologie, Business Model) versus effort pour y aller.

 

Le canevas de Gary Pisano innovation stratégie

Source

 

Dans ce modèle, par exemple, l’innovation radicale et l’innovation disruptive ne caractérisent pas de la même notion (alors qu’il n’est pas rare d’utiliser ces termes comme des synonymes). Selon Pisano, l’innovation radicale révolutionne souvent une technologie, alors que l’innovation disruptive transforme les usages.

 

Le point important, pour lui, est de combiner plusieurs types d’innovation dans le portfolio d’une entreprise, en fonction de sa stratégie. Les innovations de type “routine” génèrent de la valeur financière à court-terme, alors que d’autres visent bien évidemment la croissance de l’entreprise à long terme.

 

En fin de compte, il est important de noter que chaque type d’innovation à sa place : l’important est de bien adapter les proportions des différents types d’innovations en fonction de son ambition.

 

Le modèle de Stim

Stim propose aussi son propre modèle, issu de son expertise sur le terrain, et de ses travaux avec l’Ecole des Mines de Paris sur l’articulation entre la stratégie d’entreprise et les activités d’innovation.

 

stim innovation modèle canevas

 

Ce modèle vise à mesurer :

  • le degré de transformation de l’expertise et de la technologie (d’un produit/service donné)
  • le degré de transformation de la proposition de valeur (d’un produit/service donné)

Selon le positionnement sur cette matrice, les projets seront plus ou moins transformants par rapport à l’existant.

 

Cependant, bien que très puissante pour aider à mesurer les efforts que vont nécessiter chacun des produits du portfolio d’une entreprise, cette matrice n’a de sens que combinée avec ce que l’entreprise veut faire.

 

Pour cela, nous avons développé chez Stim des profils d’ambition d’innovation. Ce sont des ambitions d’innovation en correspondance avec les enjeux stratégiques de l’entreprise.

 

Capture d’écran 2019-10-03 à 12.12.30

 

Par exemple, en fonction de si l’entreprise a un profil Game-Changer ou un profil de différenciateur, elle ne positionnera pas ses efforts au même endroit dans la matrice ci-dessus.

 

Un Différenciateur aura tendance à trouver des produits ou services focalisés plutôt en haut à gauche alors le Game-Changer aura tendance à se focaliser plutôt en haut à droite de la matrice.

 

Capture d’écran 2019-10-03 à 12.14.29

 

Pour bien situer l’entreprise sur la matrice, il est nécessaire de bien définir les enjeux stratégiques et de comprendre la manière dont l’innovation sert ces enjeux. Ce travail nécessite de rassembler tous les décideurs et managers afin d’assurer que tout le monde aille dans la même direction.

 

Sur la base de ces canevas, c’est donc à vous d’adopter le modèle le plus adapté pour votre entreprise, en tirant le plus de valeur possible des éléments discutés ci-dessus.

 

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