Diversification : 3 questions à vous poser
Plusieurs raisons peuvent encourager une entreprise à diversifier ses activités. Mais si le pari de la diversification peut être nécessaire pour se repositionner face à de nouveaux entrants innovants et investis proposant des nouvelles offres toujours plus désirables; ou encore pour tirer votre épingle du jeu dans des marchés qui devient de plus en plus exigeant écologiquement et socialement parlant, il est également risqué.
Alors avant de vous lancer, nous vous proposons de vous poser les 3 questions suivantes pour maximiser les chances de votre entreprise de miser sur la bonne innovation.
#1 : Le produit ou service que vous souhaitez lancer est-il vraiment différenciant ?
La première question à vous poser est celle du paysage concurrentiel. De nombreuses entreprises cherchent par exemple à commercialiser certaines compétences de pointe ou certaines innovations techniques développées initialement pour l’interne. Elles se rendent compte souvent un peu tard que cette offre - pas si unique finalement - s’inscrit en fait dans un marché bien établi, avec des acteurs souvent bien plus matures et performants.
Deux questions à vous poser avant de vous lancer :
Des acteurs sont-ils déjà présents sur le marché sur lequel vous souhaitez vous lancer ?
Si oui, comment votre offre se différencie-t-elle des leurs ?
Quand la Walt Disney Company lance sa plateforme de vidéo à la demande Disney+ pour faire face à la montée des services de streaming, elle s’attaque à de grands noms établis comme Netflix ou Amazon. Pour autant, cela n’a pas empêché l’entreprise de rapidement imposer sa plateforme. Pour se démarquer de la concurrence, elle s’est notamment appuyée sur ses forces :
en proposant un catalogue inédit issu de ses licences Walt Disney, Pixar ou Star Wars entre autres
en jouant sur son image de marque et son catalogue pour conquérir le marché des familles
et en offrant un abonnement à prix accessible en accord avec le marché ciblé
Pour éviter que votre entreprise ne peine à se démarquer dans un paysage concurrentiel saturé, une solution est d’adopter une stratégie Océan Bleu (W. Chan Kim et R. Mauborgne, 2005) à l’instar de la Walt Disney Company pour construire une proposition de valeur à la fois différenciante et à forte valeur pour votre client. Concrètement, cela permet d’ouvrir un nouveau marché sans concurrence, à fort potentiel de croissance.
#2 : Quelle est la taille du marché réellement accessible ?
Imaginons qu’une entreprise de restauration collective souhaite lancer une offre de frigo intelligent à destination des PMEs et ETIs avec approvisionnement quotidien des plats. Le marché de la restauration collective est en pleine mutation avec les nouvelles exigences des consommateurs qui voient leur temps de pause déjeuner se réduire. La livraison à domicile et au bureau progresse de 20% par an et des acteurs se positionnent à l’image de la start-up NU! avec son frigo connecté solidaire. Si on considère le marché total des PMEs et ETIs, ce marché est effectivement énorme, les projections financières font rêver et on peut très vite s’emballer !
Mais attention à bien considérer la taille du marché réellement accessible. Il faut en effet faire la distinction entre le marché total disponible (TAM), c’est-à-dire la demande totale du marché pour l’offre en question, et le segment de marché capturable (SOM), à savoir le pourcentage du marché disponible que vous pouvez espérer conquérir.
Ainsi, si le marché des PMEs et ETIs est de taille importante, il n’est pas certain que celui des PMEs et ETIs qui n’ont pas de solutions de restauration rapide et seraient intéressées pour investir dans ce type d’équipement le soit également.
Pour ne pas se laisser embarquer dans des projections financières un peu trop optimistes et évaluer le véritable potentiel économique d’une nouvelle offre, cette notion de segment de marché capturable (SOM) est donc essentielle. Alors, comment évaluer la taille du marché accessible ? Quelques questions à vous poser :
Qui sont véritablement mes clients ? Leur profil type, leurs problèmes ou besoins, leur capacité réelle à investir dans une solution
Qui sont les acteurs déjà en place ? Notamment la taille et les parts de marché de ces éventuels concurrents
#3 : Votre offre est-elle compatible avec le positionnement et l’identité de votre entreprise ?
Vous disposez d’une offre différenciante et vous avez analysé le potentiel de son marché ? Le dernier paramètre à considérer avant de vous lancer est l’adéquation de votre nouvelle offre avec… votre entreprise ! Par exemple, certains grands groupes cherchent aujourd’hui à valoriser leurs compétences en sécurité informatique, leurs locaux pour de l'événementiel ou encore leurs compétences en innovation. Le fait qu’il y ait un besoin et que l’entreprise dispose des compétences nécessaires est bien entendu nécessaire mais pas suffisant.
On a bien souvent tendance à réduire la question de la diversification à la pertinence de l’offre et à négliger les enjeux stratégiques à se lancer dans un métier complètement différent ou sur un marché aussi éloigné de son cœur de métier. Or cette question est loin d’être anodine et dans de nombreux cas peut conduire à une absence de soutien de la direction, voire un blocage de l’initiative en interne.
Avant de vous lancer dans la diversification de vos activités, interrogez-vous donc sur les points suivants :
Mon entreprise est-elle perçue comme légitime pour proposer ce type d’offre ?
En quoi mon entreprise est-elle pertinente pour développer cette offre ?
Cette offre est-elle alignée avec les valeurs et la raison d’être de mon entreprise ?
Aborder au plus tôt ces questions d’alignement avec votre direction vous évitera toute mauvaise surprise, et permettra dans certains cas d’envisager des modes de commercialisation adaptés si votre offre n’est pas compatible avec l’ADN de votre entreprise.
Par exemple, lorsque GeoPost, filiale du Groupe La Poste, décide de diversifier ses activités dans la livraison locale de colis, elle rachète la start-up Stuart, une plateforme de coursier, sans pour autant absorber Stuart ou en faire un service La Poste. Pourquoi ?
Une partie de la réponse se situe probablement dans le désalignement des modèles de Stuart (présent dans 3 pays, basé sur un réseau de coursier indépendants, qui bénéficie encore de son image de start-up) et du Groupe La Poste (opérateur historique français, avec une mission de service public et dont une partie de ses effectifs sont fonctionnaires). Il y a fort à parier qu’une telle offre n’aurait jamais été acceptée que ce soit en interne ou par les consommateurs, sous la marque La Poste.
***
Avant de vous lancer dans le développement de nouvelles offres pour vous diversifier, 3 sujets à mettre sur la table avec votre équipe :
En quoi votre offre est-elle vraiment différenciante ?
Quel est la taille du marché réellement accessible ?
Votre offre est-elle compatible avec le positionnement et l’identité de votre entreprise ?